丰田生产方式教材.ppt

如何防止人们在交互式行为时所表现出来的行为上的差异性。 沟通 关键 以座位安装为例 当作业人员需要新的一盒塑料螺套时，他将以看板的形式向供应商提出要货请求，这种薄板状的看板上标明有零件的代码和数量，以及供应商的地址和作业人员的姓名，在丰田公司，看板和其他设施如指示灯起到了连接供应商和顾客的纽带作用。 这种连接手段所达到的效果 任何零部件都是在必要的时间、以必要的数量传递给特定的作业人员。不仅如此，甚至作业小组的成员数都是按照预期问题发生的状况、需要支持的程度以及团队领导者所需要的技能和能力来决定的。 丰田公司在流程连接的 管理上的又一重要特点 非常强调连接的直接性 对比 传统的企业中，作业现场向供应方提出要货请求往往要经过一个媒介，即通过管理监督人员来执行，而这必然带来时间上的延误和责任的模糊 。 TSP规定任何请求都必须在规定的时间内解决问题。 3.生产线该如何构建 在丰田公司，所有生产线的构筑都必须保证产品或服务能沿着简单、特定的线路流动，流程不能随意变动，除非整个生产线需要重新设计，原则上产品流程不能有更改、交叉、回流等各种现象。 以汽车座椅安装员的工作为例 当需要更多的塑料螺栓盖时，他向负责提供螺栓盖的物料供应员要货，该供应员直接再向特定的螺栓盖工厂订货，与此同时，螺栓盖工厂再将要货请求告知工厂的运输部门。像这样整个流水线有机地联系到了一起，从塑料螺栓盖工厂、经注模公司到丰田公司形成了一个完整的供应链。 例如现场操作人员需要帮助时，就会有特定的人员予以支援，如果该人员仍然不能实现支持或他本身需要进一步支持时，又有一个指定的人员会出现在现场，就这样，整个服务流程从基层操作人员到管理人员都是预先设计好的，不允许服务流程出现中断。 丰田公司的整个流程非常注重生产的柔性化 4.如何改进 任何管理系统或作业流程都是不断完善、进步和提高的，丰田公司也不例外。 发现问题只是提高效率的第一步，只有真正的计划和实行才能使这种愿望转化为现实，这就涉及到如何去改变、谁来负责这种变革等问题。 丰田公司的做法 明确地告知执行者如何去做，而不是希望他们通过个人的经验去实施提高， 任何生产行为或流程的改变都必须在一个指导者的指导下，从基层开始，按照科学的办法来进行。 （一）人们是如何意识去改善 丰田集团中的一个企业--相先精机公司 （Aisin Sebo） 相先精机公司 1986年，该公司在某个工厂建立了一条新型气垫生产线，以充分地提高劳动生产率，实施以后效果显著，生产品种数从原来的200种增加到850种，生产能力从原来每天生产160个增加到550个，生产效率提高了1倍。 这与他们积极、有效的指导 员工如何改善作业大有关系 原来每个员工只对他们自己的标准化作业负责，并不富有解决问题的职责。 此后，公司专门派了一个指导员来指导员工的工作，告诉他们如何运用科学的办法来改善作业流程。 TSSC TSSC提醒工作小组在合理化的过程中会不会存在忽视和遗漏的问题，从而放弃了更多、更大的改善。 TSSC提醒工作小组他们可能没有充分、深入地考虑各种问题和假设，并且说明预期目标没能实现有可能存在还没有完全规范化、模糊的地方。 （二）谁负责改善 TSP将责任明确到人 。 如果有时在业务流程上出现了差错，则在指导者的帮助下共同解决问题。当变更是在大规模范围内开展时，TSP保证建立一个改善小组，该小组包含所有与流程操作和管理相关的人员。 在促使企业全体人员从事改善的行为时， TSP非常注重每个人的改进目标必须是明确、清晰的。 ①无差错；②能在要求的时间传递；③能适应各种要求，根据需求供应；④能及时传送；⑤能在没有任何原材料、人力、能源和其他资源浪费的基础上生产；⑥能在一个舒适的物质、情感和作业环境中工作。 从总体上看，任何流程的改善所要达到的理想目标是 丰田生产方式 Ａ：理念、方针、 目标、计划 Ｂ：体系、系统、规划 Ｃ：技术、技能、实践 Ｄ：道德、人材 让每一个到夜市的人都能吃到热的、新鲜的食物；顾客能等两分钟的决不让他等三分钟；不生产任何卖不出去的食物；用今天赚的钱采购明天需要的原料；时刻注意食客回味的变化并及时改进。 丰田生产方式的精髓 The End！ JIT提倡采用对象专业化布局，用以减少排队时间、运输时间和准备时间，在工厂一级采用基于对象专业化布局，以使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动，减少通过时间； 在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和工作中心形布局，可以减少通过时间。 JIT可以使生产资源合理利用，包括劳动力柔性和设备柔性。 当市场需求波动时，要求劳动力资源也作相应调整。 需求量增加