海尔流程再造经验借鉴.docx

海尔：流程再造的变革苦旅企业管理 2010-09-15 17:20:01 阅读4 评论0 ??字号：大中小?订阅　“让流程而非领导管理企业。”自从11年前，张瑞敏树立这一管理目标，便开始流程再造的苦旅。虽然几经波折，高层管理团队上上下下，有几次甚至做不下去了，更有外界质疑海尔的生存能力，但是他却始终如一，在各种“阵痛”中，忍“痛”前行。　　摸着石头下海　　1998年，在外界看来，海尔销售一片红火，内部很多高管认为正过着好日子。但是张瑞敏却不这样认为。“海尔突然间长大了，但是衣服还是原来的衣服，它束缚住了海尔的发展，海尔内部问题非常严重。”他说。海尔原来引以为傲的“联合舰队”各自为战，库存和应收账款空前增大。　　而这时，海尔恰恰从多元化阶段向国际化迈进。国际化3条考核标准是：组织结构必须适应外部市场的变化、拥有全球化品牌、基于网络系统的营销战略。当很多同行还沉醉于价格战的兴奋中时，张瑞敏思考的首要问题是：如何进行企业再造进入这种入围赛？他坦言：“在很长的一段时间内，海尔像很多中国企业一样，成功主要取决于把握市场机会，这是一种机遇式的成功，就内部而言更多的是人治，而不是制度来管理，伴随着市场成熟，这种机会越来越少，就必须要有一套机制—由依靠‘能人’转向依靠‘流程’—像丰田的看板管理。”　　“张首席自己复印了哈默《流程再造》的内容发给我们。说句实话，流程再造？我想不出，也看不太明白。而且为什么做得好好的要全部打破？”当时，在海尔，许多人的观念转不过弯。　　虽然“市场链”流程再造开始的头5个月销售业绩一直在下降，但是内部应收账矛盾的缓解，给身处改革迷雾之中的海尔人带来了坚持的动力。　　流程管事与中高层管理者权力的冲突，为2002年近10位高级经理人的免职、转岗埋下了伏笔。可张瑞敏却没有因此放慢脚步，立刻进行全员SBU，力求把客户做大，把企业做小，让所有的员工都成为CEO，掌控市场，尽量把企业碾平。虽然在市场上海尔的竞争优势进一步得以显现，但企业内部的正三角仍然没有颠覆。　　“本质上就是流程问题，虽然以前的流程是碾碎了重来，但是组织架构还没有变，这两部分还是两张皮，它们不融合，‘人单合一双赢’的商业模式就发挥不了效用。”张瑞敏陷入了沉思之中。传统企业金字塔式的组织架构，使企业与市场形成了两座金字塔，两座塔基之间充满无数组织结构鸿沟，用户信息无法精准、迅速地传达给提供服务的人—员工。于是，他把管理结构倒了过来，让员工与用户充分接触，将流程与组织结构紧密结合在一起。　　校正结构航标　　在海尔，组织结构与流程水乳交融的标志是：虚实网结合下的零库存即需即供。“再造1000天”之初，零库存并未达标，虽采取诸多办法消灭库存，可是不但没有效用，而且还暴露了诸多问题。2008年8月份，张瑞敏下狠心取消库存。　　这次倒逼的不仅仅是海尔的整个流程，连上下游企业都纳入其中。如何做到既让上游合作伙伴有条不紊地、快速地提供原材料，又让下游销售渠道快速销售呢？这是一个产业链博弈管理问题，需要考虑平衡3组关系：满足用户需求、实现客户最大价值、充分考虑上游合作厂商的利益。由此产生了零库存下的即需即供模式——　　第一，虚实网结合，从消费源头降低库存的可能性。互联网时代的到来，消费者掌握市场的话语权，需求越来越细、个性化越来越强。大型制造企业面临着前所未有的挑战，如果大规模的生产标准化产品，其结果跟不上市场变化，库存增大，价格战越演越烈。因此，企业需要由大规模生产转型为大批量定制，要做到这一点，需要了解用户需求。海尔虚网的作用就是与终端用户沟通需求，为用户提供真正想要的产品，并以最快的速度满足。同时，还能粘住客户形成多次消费、整套消费以及群体消费。　　第二，从渠道促使库存趋近于零。用户喜欢买的产品，客户才喜欢卖。畅销产品不占用太多的资金，加快资金周转率，使单位成本获得最大化价值。为此，海尔市场人员与客户一起进行调研，做到“勤进快销”，这样客户的资金周转快，效益高，企业的价值也得以实现。　　第三，在内部设计生产过程中尽一切可能消灭库存。在同一目标和全流程倒逼体系下，自主经营体的每一位成员都面向市场、面向客户需求，创造A、B类产品，经营A、B类客户，最大程度地提高产品附加值。　　第四，逼出“模块化”，与上游厂商共赢。海尔是全球化采购，在与上游厂商协同过程中，采用以资源置换资源，如多采购。巴西著名压缩机厂商恩布拉克参与海尔前端设计，提高了技术水平，并扩大了工厂规模。　　现在海尔基本没有超龄库存，而同行业是20多天；海尔的营运资金周转天数是负10天，同行业是27天。　　从珍珠到项链　　检验流程再造是否成功的另一标志就是—它是否能在模式复制过程中起到串联的作用。海尔是否能够成功建立“人单合一双赢”的商业模式，重要的一条准则是“做透样板，复制样板”，即“珍珠法则”—每一个成功的自主经