PM-5时间管理.pptVIP

某一简单项目有三个活动A、B、C组成，其项目网络结构图如图所示 活动A、B、C在正常情况下的工作时间分别为20、18、24天，在最有利的情况下工作时间为15、16、20天，最不利情况下工作时间分别是28、30、36天。那么该项目各活动和整个项目的最可能完成时间是多少天？ 5.4.3 计划评审法（PERT） - 例题 5.4 活动历时估算 A B C 活动A最可能完成时间=（15+4x20+28）/6=20.5天 活动B最可能完成时间=（16+4x18+30）/6=19.7天 活动C最可能完成时间=（20+4x24+36）/6=25.3天 整个项目最可能完成时间为20.5+19.7+25.3=65.5天 5.4.3 计划评审法（PERT） - 例题 5.4 活动历时估算 网络图中关键路径上各项活动的总概率服从正态分布，其平均值等于各项活动时间期望值之和，方差等于各项活动时间方差之和。可以算出： 项目完成时间的平均值 项目在规定时间完成的概率 z=(最迟完工时间-均值)/标准方差 通过查正态分布表就可以得到在平均值和要求完工的时间之内完成的概率，然后把这一概率加上在项目完工期望值内完成的概率50%，就得到项目在规定时间内完成的概率。 某一简单项目有三个活动A、B、C组成，其项目网络结构图如图所示 活动A、B、C在正常情况下的工作时间分别为20、18、24天，在最有利的情况下工作时间为15、16、20天，最不利情况下工作时间分别是28、30、36天。试分析该项目在68天内完成的概率？ 5.4.3 计划评审法（PERT） - 例题 5.4 活动历时估算 A B C 5.4.3 计划评审法（PERT） - 例题 5.4 活动历时估算 活动A最可能完成时间=（15+4x20+28）/6=20.5天 活动B最可能完成时间=（16+4x18+30）/6=19.7天 活动C最可能完成时间=（20+4x24+36）/6=25.3天 整个项目最可能完成时间为20.5+19.7+25.3=65.5天 活动A时间的标准差=（28-15）/6=2.17天 活动B时间的标准差=（30-16）/6=2.33天 活动C时间的标准差=（36-20）/6=2.67天 整个项目完成时间的标准差= √ 2.172+2.332+2.672=4.16 于是有z=（68-65.5）/4.16=0.6 查表得到p=22.6% 在规定的68天内完成的概率为22.6%+50%=72.6% 事件1 事件2 事件3 事件4 活动A 活动B 活动C 2，3，6 4，6，8 3，4，6 注：箭线下面的符号表示活动名称，上面的三个数字表示三种可能的活动时间 5.4.3 计划评审法（PERT） - 练习 5.4 活动历时估算 项 活动 O、M、P 平均工期 标准差 方差 A 2，3，6 3.33 4/6 16/36 B 4，3，8 6.00 4/6 16/36 C 3，4，6 4.17 3/6 9/36 估计的项目总工期 13.50 1.067 41/36 试问：项目在14.6天完成的概率大约有多大？ 5.4.3 计划评审法（PERT） - 练习题 5.4 活动历时估算 5.4.4 进度压缩 5.4 活动历时估算 进度压缩（Schedule Compression）是指不改变项目范围，满足进度制约条件或其他进度目标的前提下，缩短项目的持续时间。进度压缩的技术有： 赶进度（Crashing, 通过增加资源) 或快速跟进（Fast tracking, 通过并行施工） 项目工期不是越短越好！ 工期压缩、并行施工需要支付代价。 资源的数量可能受到限制，不是无限的。 通过增加资源压缩工期有时是无效的。 一般地，考虑在资源约束下，将项目的工期、费用、收益进行综合考虑，选择科学的项目工期！ 5.4.5 资源均衡分析 5.4 活动历时估算 资源的种类 劳动力 (Labor ) 设备 (Equipment) 原材料 (Material) 其他 (Other): 指不符合上述分类的资源 , 例如分包合同、租约等。 资源平衡技术 可储备资源与不可储备资源 平衡资源 稀缺的资源 5.4.5 资源均衡分析 5.4 活动历时估算 根据资源计划的分析，可能出现： 资源需求超过可得资源限制数量 或者资源需求量变化比较大，资源管理困难。 通过调整任务的工期或者次序，使对资源的需求尽可能在直方图上表现的平缓并不超过资源限量。 一般地，通过调整非关键路径的活动实现。 向关键路径上要进度, 向非关键路径上要资源 5.4.5 资源均衡分析 5.4 活动历时估算 技术工人数量 时间/月 可用资源数量 5.4.5 资源均衡分析 5.4 活动历时估算 增员或延长加班