现代管理11第二次作业.doc

第二次作业 2011-01-20 当你学完教材前6章内容后，需要完成下列考核任务。 案例分析题（100分） 一、东方电力公司的计划工作（50分） 王力是东方电力公司的总经理，这是一家位于中国东部地区的大型企业。长期以来，这位总经理一直认为，编制一份可行的公司计划，将有助于企业的成功。他花了近十年的时间，想方设法促使公司的计划方案编制并进一步完善，但是没有取得成功。在这段时间里，他先后指派了三位副总经理负责编制计划，虽然每位副总经理似乎都努力工作，他也注意，个别部门经理继续自行其是。部门经理独立决策造成相互间的不一致，主管电力调度的负责人总是提请上级电力部门允许提高电费，却没有进展。公共关系的领导不断向公众呼吁，要理解电力部门的难处。用户却认为，电业的利润够高了。公司应该通过内部解决问题，而不是提高电费。负责电力供应的副总经理受到社区的压力，要他把所有的输电线路埋入地下，避免出现不雅观的电线杆和线路，同时，向顾客提供更好的服务。他觉得顾客是第一位的，费用是第二位的。 应王力总经理要求，一位咨询顾问来公司检查情况。他发现，公司并没有真正把计划做好。副总经理负责计划，而他的职员正在努力地进行研究和做预测，并把研究和预测情况提交给总经理。由于所有部门经理都把这些工作看作是公司发展没有多少意义的文书工作，因此，他们对此兴趣不大。 问题： 1.计划工作的步骤是什么？（１０分）怎样才能使该公司有效地制定计划？（１５分） 2.如果你是顾问，有关计划的类型方面，你会给公司哪种建议？（２５分） 二、把所有“鸡蛋”放在微波炉里（５０分） 著名作家马克·吐温说：把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子借用到企业经营就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即专业化经营。英特尔公司总裁安迪·葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔一直坚守在微处理器行业，全球市场占有率高达9O％。中国格兰仕董事长梁庆德也持有这种观点。他领导的格兰仕成功地从服装行业转移到微波炉行业，把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，中国第一品牌。格兰仕是如何做到这一点的呢？以战略眼光选择微波炉行业1991年，格兰仕选择微波炉为发展的唯一行业，是具有战略眼光的：（1）60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至9O年代进人普及期（1990年世界微波炉产量为2254万台），产品生产技术成熟（2）微波炉在中国是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的需求不断增长，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场（3）1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但程度远未达到激烈。大胆且成功的战略转移尽管宏观状况有利，格兰仕决定进人与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是魄力的。与多元化经营有很大不同，格兰仕走的是一条战略转移之路：1991～93年，格兰仕一方面逐步关闭收人可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国、意大利引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进人微波炉行业。1993年，格兰仕生产1万台微波炉正式投放市场。集中全部资源，夺得全国第一格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，则什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点”。这是中小型企业经营战略的：在企业实力不大、剩余资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业、甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，从而成长为大企业。　　1994年格兰仕微波炉产量为1O万台，1995年达20万台，市场占有率为25．1％；96年产量为65万台，市场占有率为 34．85％；97年产量接近200万台，市场占有率为 47．6％，高居全国国内外品牌。高处足以胜寒1997年10月18日，格兰仕宣布其13个品种产品全面降价，降价幅度在29～ 40％之间。其结果是格兰仕市场占有率已接近5O％，占有半壁江山，外国品牌40％左右，国内其它品牌不到10％，行业元老上海的“飞跃”、“亚美”已跌至1％以下。在市场占有率超过国际通用的垄断点41％的基础上，格兰仕并没有满足，而是继续扩大规模，1998年设计生产能力为450万台。该目标实现后，格兰仕将成为全世界最大规模的微波炉生产企业。把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子