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根据顾客盈利能力进行市场细分 2001-6-25 作者：张平淡 传统的市场细分方法在具体操作中考虑细分指标的可区分性，往往会把市场进行人为的隔裂。细分出来的市场会越来越细，从而极其容易忽略某些顾客群，其结果是所细分出来的目标市场只是企业真正整体目标市场的一个子集，这个子集占整体目标市场的比例是多少则不为人知。同时．这样的细分只是对整体目标市场子集的描述，还需要进一步对其盈利能力进行评估。是一种后验假设，并不能保证细分出来的市场一定能为企业带来盈利，更不能保证企业在该目标市场上能够获得盈利。也就是说，传统的市场细分方法并不能保证达成市场细分的目标。 举例来说，如果根据传统的细分方法对某老年保健品的市场进行细分，可能得出以下的细分市场：50岁以上；北方居民；每月可自由支配收入在1000元以上；每天看电视的时间超过3小时......然而，按这种细分方法，50岁以下每月可自由支配收入在3000元以上的子市场可能就被忽略了，而且这样细分得出的子市场还需要进行评估。可以说，按传统细分变 量进行市场细分的不足之处有二：1.细分出来的子市场只是企业真正目标市场的一个子集；2.不能直接得到结果，子市场并不能保证一定能为企业带来盈利，还需要进一步评估。企业如果根据这样的结果进行目标营销就极可能出现偏差，从而浪费有限的资源。 一、根据顾客盈利能力进行市场细分 为了改进上述传统的细分方法，以顾客盈利能力作为市场细分变量不失为一种全新的细分方法。所谓顾客盈利能力指企业顾客在未来很长一段时间内（其作为企业顾客的时间长度内）为企业贡献利润的能力。根据顾客盈利能力的不同进行市场细分，就是把每一个顾客都当作一个细分市场，分析企业服务每个顾客的成本和收益。得到每个顾客对企业的财务价 值，然后与企业设定的顾客盈利能力水平进行比较，如果顾客的盈利能力达到或超过企业设定的水平，那么他就是目标市场中的一员，所有满足这个条件的顾客构成企业的目标市场，否则企业就不向他们提供服务。 这种细分方法的优点是： 1.直接界定细分市场是否能为企业带来盈利，能真正达到市场细分的目标，满足目标管销的需要，是实现1：1营销的前提基础。保障企业能更有效地针对每个顾客提供产品和服务。 2.顾客盈利能力衡量的是顾客现在及到未来一段时期内为企业带来盈利的可能。因此．它不仅考虑了顾客当前的盈利水平，而且更着眼于未来发展。评估顾客未来的盈利水平。这昙传统细分方法所不能做到的。 下图（略）是根据顾客盈利能力进行市场细分得到的顾客金字塔模型。对企业而言。盈利能力最强的顾客层级位于模型的顶部，盈利能力最差的顾客层级位于底部。 铂金层级顾客是企业盈利水平最高的顾客，典型的是那些产品的重度用户，他们对价格不敏感，也乐意试用新产品．他们一般会对企业比较忠诚；黄金层级顾客的盈利能力没有拍金层级那么高，他们希望得到价格折扣。也不像铂金层级那样对企业忠诚；钢铁层级顾客的数量很大，能消化企业的产能，但他们的消费水平、忠诚度、盈利能力决定了他们不值得 企业为他们提供特殊服务；重错层级顾客由耗费企业资源的顾客组成，他们是问题顾客，喜欢向他人抱怨。不能为企业带来盈利。 根据顾客盈利能力的不同进行市场细分，企业就能更有效地制定营销策略。简言之，对于拍金层级顾客构成的子市场。企业需要做的是增强联系。提高他们的转换成本；对黄土层级顾客，向他们提供额外的利益。使其转变为铂金层级顾客；对于钢铁层级顾客可以通过降低交易成本、提供全面服务把他们转变成黄金层级顾客：而对于重铅层级顾客，企业要么 将他们放弃．要么提高价格或减少服务将他们转化为钢铁层顾客。 按顾客盈利能力进行市场细分是“20％的顾客带来80％的利润”在市场细分上的应用。有些先行的企业已经开始这么做，并指导企业的营销实践。美国联邦快递公司根据顾客的个人信息和历史交易信息，判断出每位顾客的盈利能力，把顾客分为“好的、不好的和坏的”三种，在输入顾客的信息后，该公司的系统能自动地把顾客归类，为三种不同类型的顾客提供 不同的服务。美国第六大银行FirstUnion银行的顾客服务中心采用了一套新型数据库系统——“Einstein”系统，能在电脑屏幕上用颜色对顾客进行分类，绿色标注的是能为银行带来盈利的顾客，需要给予额外的服务，而红色标注的是不能为银行带来盈利的顾客，对他们则不需给予特殊服务。当然，企业在根据顾客盈利能力进行市场细分时，必须保证不能让顾客知道他们被细分到了哪个层级。 二、顾客盈利能力的评估 衡量顾客盈利能力的指标是顾客终身价值，即顾客在作为本企业顾客的周期内为企业贡献利润的折现总和。影响顾客终身价值的最重要的两个因素是计算周期和贴现率。一般而言，在贴现