连锁专卖标准化奠定茶企连锁专卖体系腾飞的踏步板.docVIP

连锁专卖标准化——奠定茶企连锁专卖体系腾飞的踏步板 （本文首发于《问道·中国茶》杂志《产业观察·同航观点专栏》2013年7月刊） 历经多年的快速发展，目前中国茶企的连锁专卖事业处于尴尬的十字路口。日益增加的专卖店数量和日益倍增的专卖店盈利压力，让茶企开始有点顾此失彼、应付不及。 茶企要想管好一家专卖店，要害在哪里？茶企要想建立一个连锁专卖系统，秘诀在哪里？ 茶企连锁专卖店的四大管控要点 专卖店经营的关键，就是由能够胜任的销售人员，在特定的卖场内，将适合的货品，卖给适合的客户。因此，专卖店管控的四大要点就是——人、货、场、客。 人 管人，指针对茶企专卖店的团队建设相关工作，包括人员招聘、面试、沟通、培训、考核、激励等项工作。 人是核心，没有合格的团队，一切免谈。连锁专卖店的团队建设体现为选、用、育、留。目前茶行业团队建设的最大问题是人员流失严重。团队建设的前提是有清晰的组织架构、岗位职责、薪酬体系和激励体系。 而现实中茶企连锁专卖店关于团队建设的突出问题，表现为以下四个方面：1、组织架构不清晰，政出多门；2、岗位职责不明确，内耗严重；3、薪酬体系不适用，怨声载道；4、激励体系不完善，人心不齐。因为团队没有磨合到位形成合力，导致现有茶企专卖店的“人效”难以提升、团队潜力挖掘不够。 货 管货，指针对茶企专卖店的货品管理相关工作，包括订货、收货、验货、补货、调换货、寄存、退货、盘点等各项工作； 目前茶企专卖店货品管理的主要问题表现在：1、销售预测无方向，错失良机；2、货品动销无分析，主次不分；3、货品盘点不完善，漏洞明显；4、库存处理无方法，无谓损失。 场 管场，指针对茶企专卖店的现场管理相关工作，包括目标制定与分解、人员排班与考勤、卫生打扫与维护、货品陈列及调整、客户服务与销售、促销规划与执行、收银与做帐、突发事件处理等各项工作。 目前茶企专卖店卖场管理的主要问题表现在：1、服务标准不统一，各行其是；2、营业流程不健全，顾此失彼；3、目标管理不严谨，挫伤激情；4、会议召开不务实，议而不决；5、报表管理不规范，流于形式。 客 管客，指针对茶企专卖店的客户管理相关工作，包括客户开发、客户建档、客户分级、客户维护等各项工作。 目前茶企专卖店客户管理的主要问题表现在：1、客户开发无信心，望而生畏；2、客户开发无方向，漫无头绪；3、客户开发无方法，事半功倍；4、客户维护无策略，轻重颠倒；5、客户维护无计划，虎头蛇尾；6、客户维护无技巧，网疏鱼漏。 茶企连锁专卖店的发展三阶段 与其它发展连锁专卖体系相对成熟的行业相比，茶行业的连锁专卖体系建设总体上处于幼年期。参考专卖店门店数量、门店管理水平和标准化创建能力，我们将茶企发展连锁专卖店的进程分为三阶段，以三阶段解密中国茶企连锁专卖事业标准化的创建历程。 成长期 经营特点： 门店数量一般不超过50家。尚处于茶企连锁专卖体系的起步阶段。 门店管理主要依靠个人经验的自行摸索和积累，零售管理能力参差不齐。此刻的门店管理水平“命悬店长之手”。店长强则团队强、业绩强，店长弱则团队弱、业绩弱。往往好的店长一变动，整个门店可能乱成一锅粥，甚至陷于瘫痪的境地。 标准化创建意识不强烈，标准化操作程度低。因为茶企关于连锁专卖店的经营和管理模式尚未固化，门店经营和管理水平主要靠每个店长个人经验为主，同时缺乏将连锁专卖标准化体系提炼、归纳、量化和优化的能力，导致连锁专卖标准化作业支离破碎、不成系统。 标准化创建需求： 此阶段的茶企，应强化单店经营管理标准化建设进度，具体涉及人、货、场、客四个方面，快速优化和应用包括《团队管理手册》、《销售服务手册》、《营业管理手册》、《客户开发手册》和《客户维护手册》这五本手册，就显得紧急迫切了。 提升期 经营特点： 门店数量不超过200家。 经验化和专业化并存，开始建立书面规范，并实现单店的经验和能力积累。 标准化体系开始创建，尚未形成系统化操作手册。 标准化创建需求： 此阶段的茶企，不仅仅仅局限于单店经营管理标准化，同时应以单店运营管理标准化手册为基础，强化连锁管理的标准化建设进程，快速建立包括《招商加盟手册》、《开业执行手册》、《培训执行手册》、《外派支援手册》和《督导作业手册》这五本手册，为大力发展连锁专卖店奠定坚实的基础。 腾飞期 经营特点 门店数量超过200家。 开始推行零售管理能力跨门店、跨区域的复制和推广，并形成长效机制。 标准化体系创建加速，希望形成完整、完善、实用的标准化操作体系。此时此刻，连锁专卖体系标准化作业手册体系开始发挥威力。 标准化创建需求： 此阶段的茶企，在单店运营标准化和连锁管理标准化两个层级加以强化升级，进一步细分优化，如单店运营标准化模块增加《产品卖点手册》、《货品管理手册》、《陈列执行手册》、《促销执行手册》、《财务管理手册》