第十讲 组织中的人际关系.ppt

第九讲 组织中的人际关系 员工伦理行为差异 员工伦理行为差异化的原因 价值观的多样化 价值观：人对客观世界的总体评价与观点 影响价值观的原因多样化：国家/政府、行业、社会、同事、家庭、朋友、当地社区、宗教信仰 价值观的特点 综合性：多种要素构成 平衡性：多方力量的微妙平衡 动态性：不同力量此消彼长，通过调整可达到动态平衡 员工伦理行为差异 员工行为差异 员工伦理决策的思想方式、途径不同 建立必要的沟通机制和健康的企业文化尤其重要 如果对有违伦理的行为缺乏监督与惩罚，企业文化将日益恶化，非伦理行为会大行其道 企业是道德机构 企业是不同道德规范与伦理行为员工的集合体，对整个社会承担套的责任 在有一些问题上人们很难达成一致的伦理判断与伦理决策 企业需要制定伦理政策、需要伦理规划 伦理角色 员工在道德机构中充当不同的伦理角色 伦理角色：符合道德期望与伦理规范的人物形象 董事长、总经理、营销人员、财会人员有不同的伦理角色 伦理角色形象不光彩、不道德会被外部人看作是企业整体不道德 员工通过社会化来担当伦理角色——通过适应组织的价值观与行为方式来融入组织，如果无法融入，就可能离开 例如：新进入的办公室“暗七对” 角色配置与个人伦理决策 角色配置：员工在组织中所涉及的位置及其所有人际关系的总和。角色配置反应地位、权威，预示伦理行为 角色配置中同事和高层经理是个人伦理行为的风向标 机会：出现伦理困惑的时机与场合 个人价值观在伦理决策中起基础作用 个人对自己的伦理行为负责 吹哨子行为 定义：组织的成员对雇主或高管控制下的违法、不道德或不合理行为，向能够影响着一行为的个人或组织高密 对吹哨子行为的两种观点 对吹哨子人的研究（索肯2003，样本233） 吹哨子的人： 不是性情古怪、不近常理、性子火爆、心怀不满的人。有家庭、40多岁、信仰与价值观驱使 典型的吹哨子的人经历7个生活阶段 1、发现组织弊端； 2、思考采取行动； 3、面对主管； 4、报复； 5、长时间拖延的法律行动； 6、案件终止； 7、开始新的生活 吹哨子人遭受的报复 1、上司刁难；2、分配不愿干的工作；3、不在起诉公司的压力；4、失去额外津贴；5、不让参加会议 吹哨子人的命运 90%失去工作或被降职；26%接受内科或精神病治疗；15%离婚；10企图自杀；8%已破产 对吹哨子人的保护 法律保护 《1986年欺诈赔偿法》对吹哨子挽回政府经济损失15%—30%的奖金；1989《吹哨子人保护法案》使30%的人得到保护 社会援助 非政府组织全美吹哨子人中心”成立提供法律指导、证据收集、权益保护；吹哨子人被《时代》评为2002年度风云人物 内部处理 1、开诚布公 2、减少畏惧情绪 3、立即行动 4、公开结果 非伦理行为的机会 企业成立 制度草创，管理不完善，留下“真空地带” 企业扩张 企业进入不熟悉的领域倚重外来“老手” 海外公司 文化环境差异导致伦理冲突 面对竞争对手 不择手段打败竞争对手 面对股东压力 股东压力下内部交易、作假账把业绩“做上去” 兼并重组中 制度、组织、业务重组，信息不对称，出现“幕后交易” 破产 资产流失 论理冲突 含义：个人内心经历的、相对独立的或难以兼顾的目标、价值观的取舍矛盾 个人—组织的伦理冲突 例如：财会人员面对公司上司作假账的要求 个人—社会的伦理冲突 个人价值观服从于社会价值观 组织—社会伦理冲突 企业以利润为目标，忽视社会责任 伦理决策 这样做合法吗？ 这样做考虑了各个方面吗？ 这样做是我感觉如何？ 考虑内部规定和外部成文法，不符必打住 考虑对各方的公平 反思道德底线 伦理决策 报纸头版头条模式 愿意将行动行公众透露吗？简单有效 赖茜模式 1、你已准确的界定了这一问题吗？ 2、如果站在为对方辩护的立场上，你如何界定这一问题？ 3、这件事最初发生的情形是怎样的？ 4、你的意图与这件事可能发生的结果会有什么差别？ 5、谁会从你的决策中受到伤害？ 6、你愿意将你的决策拿来与受影响的一方讨论吗？ 7、从长期看，你还会坚持立场吗？ 8、你愿意将你的决策拿来和你的上司、同事、亲朋讨论吗？ 案例讨论 麦伦的伦理决策 案例讨论 被解雇的女侍者 * 设法利用各种机会 ——所受惩罚小于所获利益被抓住的风险较小 模仿其他工作群体的行为 设法遵守公司的政策与规定 遵循自己的价值观和信仰，相信自己的价