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商业模式—价值创新，满足客户未被满足的需求是商业模式创新的灵魂 一、价值创新的概念 今天，随着时间的推移，很多企业发现自己所领导的企业并没有步入一个良性的成长轨道，生存与发展的压力依然巨大，并且变得更加复杂；曾经的成功经验与模式已经不能帮助企业实现持续的增长，有时反而会使企业陷入危机之中；曾经的竞争优势渐渐消失，已经不足以应对新的竞争形式，甚至对有的企业，这种竞争优势已经演变成为企业进一步成长的陷阱与障碍。 国家有关部委对600种主要消费品进行了调查，覆盖了包括消费类电子、服装、食品、日化、办公等多个行业，结果显示供不应求的商品几乎没有，供求平衡的商品有172种，占28.7%,供过于求的商品428种,占71.3%。 供过于求意味着市场已由卖方市场转变为买方市场，意味着本土的绝大多数行业已经度过了井喷式的快速发展期，开始进入行业成熟期。成熟期产业的基本特征：产品已经普及，需求相对稳定，行业的增速平稳，利润率维持在较低的水平。同质化竞争、供过于求是这一时期最直接的表现形态，也昭示着我国市场已由技术导向、产品导向进入市场导向阶段，即消费者主权时代，我们也常称之为客户时代。原来一切营销广告手段都是建立在产品导向的基础上，注重的是“我（产品）”的宣传，现在这一切都已经过时了。因为现在是“你（消费者）”做主的时代。消费者的选择决定了企业的命运！ 小故事1：春都为什么会失败？ 火腿肠行业老大“春都”为应对价格战，通过降低火腿肠质量来降低价格，从而保证利润不变。以前的火腿肠是85%的肉加15%的配料及淀粉，随后，春都一步步降低含肉量，最后变成15%的肉加85%的配料及淀粉。“春都”期望在消费者的使用代价不变的情况下，通过逐步牺牲消费者利益的方式，偷偷地获得企业利润。结果是消费者没了，利润也没有了。 消费者吃火腿肠的基本诉求是吃“肉”，现在连春都的员工都将自己的火腿肠称为“面棍”。春都火腿肠在消费者眼中变成了“劣质火腿肠”的代名词，信誉一落千丈。到1997年底，市场份额从70%滑落至10%。一代霸主，黯然离场。 小故事2：德国刀具企业为什么赢？ 齐齐哈尔第一机械厂每个月要用大量的刀具，并长期向德国的一家刀具厂订货。一次，下了500万的刀具订单给德国人，结果德国人表示下错了，说你们企业还库存着我们厂500多万的刀具，为什么还要下新订单呢？ 第一机械厂的人奇怪地说订单没下错啊，但德国人很快就赶到齐齐哈尔第一机械厂来，要一起核查仓库，结果很快出来，核查完了以后发现果真有一千万的库存刀具。这时，德国人要求帮他们建立整套的采购系统和仓库管理系统，并表示企业下个月就要推荐新产品了，价格不变，如果第一机械厂下了订单压住库存，那么他们的新产品就得不到订单了，大家的利益都不能实现最大化。 最后德国的那家企业还表示了这样的意思：“干脆派人进驻到你们厂，每个月你们用多少刀具我们全算好，以后我们保证你们的库存最低，等我们把库存管好，就把刀具直接放在你们的仓库里，从仓库里提去用才算买了我们的东西，否则算没卖。”第一机械厂的董事会很感动，老总就说企业以后不用再招标了，就选这家德国企业。 这给我们提供了一个思考，多拿订单也不干，一心做好服务，为客户着想，不仅让客户满意，还让客户感动，把自己的成功建立在客户成功的基础上，这其实就是一种创新——客户价值创新，这种创新摆脱了与同行的价格战，实现了企业与客户持续共赢的效果。 德鲁克早在1954年的《管理的实践》一书中就提出，企业的目的是创造客户，为客户提供产品或服务，而不是利润的最大化。“顾客（客户）是唯一的效益中心”，但这不意味着利润和盈利能力不重要。盈利能力不是企业和企业经营活动的目的，而是企业和企业经营活动的一个限制因素。利润不是企业行为和企业决策的理由或根本原因，而是对其有效性的一种检验。任何企业的第一项考验不是利润的最大化，而是获得足够的利润以抵偿经济活动上的各种风险，以此来规避损失。一句话，企业生存的唯一理由就是实现和创造客户价值，能否盈利和盈利多少，其实是对企业实现和创造客户价值能力的一种检测标准。企业获得持续赢利能力来自于对客户价值的不懈追求！ 什么是价值？价值就是带来利益或好处及其集合。我们经常说“你对我是否有价值？”准确揭示了价值的本义：给他人带来的利益或好处。 什么是创新？创新就是带来新价值的动态过程。这里有两层含义，首先就是带来新的价值，这是针对现状而言的，就是可以给目标对象带来新的好处或利益。比如管理创新可以带来企业管理成本的降低或生产效率的提升；技术创新可以提高企业客户价值实现的能力进而带来更多的竞争优势和盈利性；那么价值创新带来的就是客户价值的增加。其次是动态过程。创新是一个动态过程，需要创新管理，它是一个从灵感创意想法到逻辑论证、数据论证和实践论证的动态过程，当然不是所有的创新都必须经过这些程序的。