苏宁供应链管理摘要.pptVIP

国美与供应商的关系 * 国美电器与供应商主要采取四种对接形式： 一种是与索尼等拥有复杂ERP体系厂商的对接形式。由于两方体系的流程和编码完全不同，因而若想默许同一种信息，两方的体系要在细节上重复地修正。 第二种是与海尔的数据交流形式。两方不直白对接ERP体系，而是把信息放在公共的平台上，每隔几小时进行一次数据交流。 第三种是与摩托罗拉的对接形式。国美电器经过摩托罗拉提供的终端，可以直白看到其库存状况。 第四种是针对体系复杂的中小供给商，由国美电器为其提供终端，按国美电器的要求设定格式，在B2B平台上完成信息共享。 国美与供应商的关系 * 付款模式 先付款，后提货 （eg：格力电器） 现款现货 （eg：海尔） 先提货，后付款 （承兑汇票） （eg：海信电器） 销售模式 直销：生产商直接销售给零售商 （eg：格力、海信） 经销：经销商与零售商发生债权债务关系 （eg：九阳） 议价能力 一二线城市：零售商强势 三四线城市：零售商弱势 苏宁、国美与供应商关系 * 国美、苏宁这样大规模地迅速扩张背后强劲的后盾正是其特有的“吃供应商”的盈利模式：在与消费者之间进行现金交易的同时，延期3～4个月支付上游供应商货款，使账面上长期存有大量浮存现金，并形成“规模扩张——销售规模提升带来账面浮存现金——占用供应商资金用于规模扩张或转做他用——进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。 长期以来，苏宁电器在和供应商的合作上，是朝着“简化”的模式做的，即双方的合作建立在价格多高、苏宁电器销售多少的基础之上，而这个新模式的就是“吃差价”。为此，苏宁电器一直在努力提高主营业务收入，即商品销售的能力和水平，而尽量减少其他业务收入的比例。这种做法也得到了供应商的认可 。  供应商服务水平的提升 * 苏宁电器在消费需求分析和共享等方面也作出了积极的尝试。苏宁电器系统掌握了大量的消费者信息，按单品记录，对每个单品的销售数量、价格、周转速度等都了如指掌。苏宁电器自己的采购依靠这些数据，另外也与核心供应商共享这些数据。这些数据的价值是非常大，苏宁电器现在和一些供应商谈产品的订购包销，就是以此为依托。比如与三星的合作，从产品的研发阶段开始，苏宁电器就已经介入了。苏宁电器对这些和消费者直接接触得来的市场信息进行分析后，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环当中得到完善。相应地，供应商给予公司现金折扣增加，也节省了一定的财务费用。 国美电器也在积极探求与供应商合作的新模式，目前采取了与主流的大型供应商战略合作模式，并且成立了专项推进小组，与供应商共同制定商品的市场规划、商品选型、卖场推进、营销策划和库存管理等系统性工作。但是作为零售终端，国美电器应该更多地把终端真实的消费需求以最快的速度传递给上游供应商，这样才能更好地构建出一条和谐的产业链条。 2.4 分销模式 * 苏宁自从成立以来分销模式经历了从加盟连锁模式到直营连锁模式的转变。 公司的组织架构上，苏宁也不断进行调整，现行采取是从“总部—地区管理总部—大区—地区直营店”的四级管理架构。 苏宁在发展的不同阶段，根据当时的实际情况和企业的自身条件，采取了相应的分销渠道管理策略，兼顾了品牌扩张和品牌形象，从量和质两方面综合提高了品牌价值和影响力，把分销渠道管理提炼成企业的核心竞争力。特别是在新时期，紧跟时代发展的潮流，建立起新的网购渠道。进一步扩大了苏宁的市场影响力。这一切必将会使苏宁发展到一个更新的高度。 苏宁、国美选址对比 * 从国美具体地理策略看，采取的是“区域性集中布局策略”，主要表现为网点集中布局在大中城市，并力图在大城