第三章工作分析与工作设计 (2).pptVIP

传统的科学管理方法 泰勒管理思想的局限性： 1、科学管理要求把工作细分化、单纯化，并制定科学合理的工作方法，再通过标准化，要求每个工作人员都按照工作标准去做，以期使所有工作人员都能完成标准工作量。这里只考虑了工作涉及的技术性层面,而忽略了人的社会性和精神方面,这对于发挥人的积极性和创造性是很不利的。 2、只注重个人的工作效率，重视个人工作方法的改进和优化，而忽略了集体协作、团队工作，只要各部门、各工序之间协作配合不利这对提高企业整体效率不利。 3、最终求得只是静态的优化而不是动态的优化。 人际关系方法 激励员工的关键并不在于金钱刺激，而在于通过对工作进行重新设计来使工作变得更有意义。以下是几种国际上常用的方法： 工作轮换 工作扩大化 工作丰富化 工作个性化 工作团队 工作范围(Job scope)具有两个维度——广度和深度。 工作广度是个体所直接负责的不同任务的数量。 工作深度指工作的责任自主权和自由度。 广度上的扩展——工作扩大化（Job Enlargement） 深度上的扩展——工作丰富化（Job Enrichment） 工作扩大化和工作丰富化 工作轮换 在公司的几种不同职能领域为员工作出一系列的任务安排，或者在某一单一的职能领域或部门中为员工提供在不同工作岗位之间流动的机会。 有的公司允许员工定期轮换所做的工作或实施定期轮岗。在员工感到工作不再具有挑战性和激励性时，把他们轮换到水平、技术要求相接近的另一个工作岗位上去。 特点和优点： 减少枯燥，降低了员工的不满与厌烦 增强对公司不同职能的理解和认识 为员工提供了理解其他工作工序和发展技术的机会 利于对员工多技能开发，提升了员工工作转换能力和解决问题能力 潜在的问题 初期的适应导致生产率的损失和工作负担的加重 培训成本 轮换的范围和组织有序 强制 VS 自愿 采取工作轮换的方法并没有使员工的工作有任何实质性的变化，它只是为缓解员工对过分专业化的单一重复性工作所产生的厌烦感的一种权宜之计，如赫茨伯格批评工作轮换是“用一个0代替另外一个0”。 日本的企业广泛地实行工作轮换，对于管理人员的培养发挥了很大的作用。 著名的索尼公司曾经约定，公司每两年一次设法调整部分员工岗位或工作性质，使他们对工作保持新鲜感。索尼公司希望借此对那些有闯劲、期望一试身手的员工提供及时的内部调整机会，使他们重新找到适合自己的工作。 但是，如果所有的任务都相似而且是机械的，工作轮换就不会有什么效果。 工作扩大化 是指工作的横向扩展（大），就是通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，从而使得工作本身变得多样化。 即增加每个人工作任务的种类，扩大工作范围，是工作的水平发展，比如使他们能够完成一项完整任务。工作扩大也意味着责任的扩大，使员工有更多的工作可做，使员工感觉到自己对于组织的重要程度。 通常这种新工作同员工原先所做的工作非常相似，一般是对工作范围的水平扩展。 例如:一个原来只装汽车尾灯的装配线工人，后来既装尾灯，又装车尾的行李箱，工作范围比原来扩大了。 这种工作设计导致高效率，因为不需要把产品从一个人手中传给另一个人，因此而节约了时间。 此外由于完成的是整个一个产品，而不是在一个大的工作项目中完成某一项工作，也就是说通过增加某一工作的内容，使员工的工作内容增加，要求员工掌握更多的知识和技能，从而提高员工的工作兴趣。 研究表明，工作扩大化的主要好处是增加了员工的工作满意度和提高了工作质量。 IBM公司指出，工作扩大化导致工资支出和设备检查费用的增加，但因质量改进，职工满意度提高，抵消了这些费用。IBM公司称，通过实行工作扩大化提高了产品质量，降低了劳务成本，工人满意度提高，生产管理变得更有灵活性。 但是，如果工作范围扩大需要集中员工更多的注意力和精神，那么员工必须对那些扩大了的工作感兴趣，否则工作会更无效率。 工作丰富化 与工作扩大化相反，是对工作内容的纵向扩展。工作丰富化是对工作内容和责任层次基本的改变，它旨在向工人提供更具挑战性的工作，使员工产生成就感。 工作丰富化使工作向纵深方向扩展，可以增强员工对工作的计划、执行、控制和评估的程度。 理论基础：赫茨伯格（Frederick Herzberg）的双因素理论 实施特征： 不是水平地增加员工的工作内容，而是垂直地增加管理控制与责任 通过对员工职务内容即工作本身的亲身体验，产生持久性的激励 让员工承担更多的任务、更大的责任、自主权和自我管理 使员工在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展 任务完整性 技能多样性 反馈程度 自主性 任务重要性 以经验感觉的 工作意义 感觉工作成