第四章 国际企人力资源管理概述.ppt

第四章 国际企业人力资源管理概述 一、国际人力资源管理概念和特点 处在人力资源活动、员工类型和企业经营所在国类型这三个维度之中的互动组合。 特点： 更多的人力资源活动 需要更宽广的视野 对员工个人生活的更多关心 随着驻外人员与当地员工的融合发生变化而转变工作重点 风险的暴露 更多的外部影响 国际、国内HRM差异的原因 国际企业人力资源管理的原则 二、国际企业人力资源管理模式 1、基于成本考虑的本土化模式 有些跨国企业出于成本考虑采取了本土化的高管人员设置模式，这些跨国企业的本土化程度比较高。如：研究中的联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中国人作为高级管理人员，公司60%的高管人员是由中国人来担任的。不过联合利华公司认为为了更好地贯彻公司的发展战略和管理模式，子公司的总裁应由母国管理者承担，当地管理人员不应染指这一层次的管理职位，所以中国区的总裁还是由欧洲的本土人员来担任。 2、出于战略考虑的全球中心模式 出于战略考虑，可口可乐公司在中国采取了全球中心的策略，目前的中国区总裁是英国人。各部门的高级管理人员基本上来自世界各地。可口可乐公司的全球中心模式是在世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和配备人才。可口可乐公司将人力资源管理的重点放在协调全球目标与当地反应能力上，将文化差异转化为企业经营的机会，使用不同国家的高管人员来提高企业的创造力和灵活性，并为有潜质的管理人员提供成长的机会。爱立信公司也是采取全球化的人才设置策略。 3、基于地区合作的地区中心模式 并购企业沿用母公司原来的高管人员设置模式，没有完全本土化。2000年3月，法国的达能集团收购了乐百氏公司的54.2%的股份。新收购的乐百氏公司在中国设置的高管职位遵循原来的母国模式——按照地区配备，从整个东亚地区来设置。由来自香港地区、台湾地区、马来西亚、新加坡、印度的人员组成，中国子公司的高管人员也可以在整个东亚地区来任职。各子公司的经理人员在本地区的流动，可以加强地区内部各子公司的合作，而且有利于逐渐向全球中心的人力资源管理模式过渡。 4、基于文化考虑的民族中心模式 在华日本公司乐天和东芝都采取了民族中心的人力资源管理模式。其高管人员都是从日本公司本部派来的。所以在这两家公司的中层以下的本土管理人员流动性都极高，基本上很少有中层以下的管理者在公司连续工作两年以上的。这是中日文化差异、理念差异以及职业上的差异造成的。 民族中心型的模式是由来自母国的管理手段与文化主宰子公司的运营，只有母国的管理人员才是公司高级经理人员的首选。母公司对子公司员工严格控制，中国子公司的关键岗位（如：总裁、财务总监）均由母公司直接派遣，聘请的中国高级管理人员仅限于人力资源和信息服务部门，中国雇员普遍从事次要或辅助性的工作。员工的评价和晋升也采用母国标准。 三、国际企业人力资源的来源 （一）母国人员 （二）东道国人员 （三）第三国人员 （四）人员召回 （五）分包和外包 四、国际工作人员的招聘 选择招聘方法 1、内部招聘雇主会考虑内部是否有合适人选。 需要考虑： 已经了解公司当前的状况和工作方式；可以征求主管对他们的看法。 2、刊登广告在相关媒体上登出的广告能够吸引合适的应聘者。 需要考虑： 需要建立起处理应聘信的系统；广告费可能会非常昂贵。 3、借助推荐渠道朋友和同事均可推荐合适人选应聘。 需要考虑： 同事和熟人可能有很好的信息源；难以拒绝不合适的人选。 4、利用当地资源当地政府部门和大学是两个可以利用的人才库。 需要考虑： 初级工作不要求经历，大学应届毕业生即可胜任；与政府机构打交道可能要做大量书面工作。 5、利用代理机构代理机构可以精简出大量优秀人选。 需要考虑： 代理机构有大量人选，可以将不合适的筛除；利用代理机构需支付费用。 面试 美国企业面试题目古怪刁钻?评出25道最怪题 美国大企业多年前就以创新手法招揽人才，在面谈时问些无厘头的“脑筋急转弯”问题。据中国台湾《联合报》报道，现在美国经济不景气，小公司也需要头脑灵光、反应快的人才，因此美国企业面谈的问题千奇百怪，应征者最好有心理准备。 求职网站“玻璃门”搜罗求职者的面谈记录，列出2010年最搞怪的25个面谈问题： 名列第一的是高盛公司招聘分析师的问题：“如果把你缩小到铅笔大小，放入搅拌器，你要如何脱困？”　　如果想到Google担任人力分析师，最好先想想这个问题的答案：“这个房间能塞进多少个篮球？”想当亚马逊的经