试论企业全面预算编制(7页).docVIP

【减小字体】 【增大字体】 　　一、全面预算的内涵　　全面预算以实现资源合理配置、战略有效贯彻、持续改善、价值稳步增长为目标，对未来的活动进行规划、控制和协调。全面预算本着系统化、战略化的理念，通过对公司治理结构、业务流、资金流、信息流和人力资源流的有效整合，明确了、各部门、各员工的职责权限，并为各层次的业绩考核提供了基准。　　全面预算是财务的重要内容，现代全面预算水平的高低，直接影响到管理水平的高低。全面预算主要有以下几个方面的作用：明确各部门未来的奋斗目标；协调各部门的日常工作；控制各部门的日常活动；评估业绩的基础。全面预算的首要一步就是全面预算的编制，预算的编制水平直接关系着全面预算的水平。　　全面预算编制是把未来期间（通常为1年）的生产、各方面的活动通过财务数据的方式表现出来。它以实现目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本、费用及现金收支等项目进行预测，并编制出预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表等一系列预算财务报表，反映未来期间的财务状况、成果、现金流量。全面预算的编制包括营业预算、资本支出预算、财务预算的编制。　　下面以L公司全面预算的编制为例，说明全面预算编制的流程及注意事项。　　二、全面预算编制的流程：来自L公司的案例　　（一）案例背景　　L公司是一家规模中等的中外合资型家电，合资双方股东在各自国家都具有一定的知名度，公司成立于1998年，经过2006年股东增资，注册资本变更为8000万美元，目前年销售额在12亿元左右，公司产品在国内的市场占有率很高，公司目前供、产、销都处于较为稳定的状态。L公司目前在职员工1200人左右，公司的部门与财务部门是彼此独立的。 公司实行全面预算多年，公司于2002年开始运行ERP系统，公司的所有活动都可在ERP系统上反映。　　（二）L公司全面预算的编制　　L公司的全面预算主要包括：营业预算、资本支出预算、财务预算3个模块。L公司营业预算包括：销售预算、 生产预算、材料费用预算、人工费用预算、费用预算、库存预算、期间费用预算等。L公司资本支出预算主要指设备的维修保养投资、固定资产构建、在建工程投资等投资预算。L公司财务预算指：财务费用预算、利润预算、现金流量预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表等。　　L公司全面预算的编制采取自上而下和自下而上相结合的方法，即通过预算委员会自上而下地统领各部门进行预算的编制，同时各部门自下而上地进行预算的编制、反馈与修正，直至最终预算结果汇总至预算委员会，形成全公司的最终全面预算结果。这种方式同时兼顾了横向与纵向的协调、沟通，体现了全面预算集权和分权的统一。　　每年8月份，L公司财务部门（预算委员会）召开全公司各部门者参加的公司预算编制动员会，告知各部门领导预算编制工作即将展开，明确了预算编制工作的流程、要求、进度、期限等信息，同时明确了各部门负责的预算编制项目。基本每个部门都有需要编制的预算项目，一块是本部门日常发生的各项支出（成本或费用），另一块是公司多个部门都会发生的但由本部门主管的支出项目，如：人事部门负责的公司人员费用，物流部门负责的公司运输费用，采购部门负责的公司材料费用等等。　　会议结束后，各部门按照各自负责的预算编制项目，先收集、整理各自所需的本年1～7月的实际数据；同时结合公司1～7月的状况以及本年的预算指标，预测本年8～12的相关数据；这样，就可以得到本年1～12月的数据，各部门以本年全年的数据为参考，结合来年的市场分析，采取相应的预算编制方法，编制来年全年的销售、生产、投资、费用等各项预算。其中，销售预算需要首先编制，由于是跨国公司，L公司来年的销售总预算是海外母公司制定的，销售部门主要是在总预算的基础上编制具体的销量和单价预算。预算编制过程中，销售预算可以进行微调，此时，其他与销售预算相关性较大的预算项目也要及时作相应调整。　　9月份财务部门收集一次预算的反馈资料，对数据进行加工整理后，形成L公司的1次预算。针对1次预算的结果，财务部门进行各项财务分析，如：分析成本率、费用率、材料费率、利润率等等指标，分析后可得出1次预算中需要修改的项目。财务部门领导把1次预算数据及其分析结果向CEO报告，CEO结合公司实际运营状况及未来发展规划对1次预算提出修改意见。　　财务部门再次与相关部门沟通，把需要修改的预算项目的信息反馈给相关部门，督促各部门进行1次预算数据的调整。各相关部门在10月上旬将调整过的预算项目报送给财务部门，财务部门对本次收集到的数据进行加工、整理后，即形成L公司的2次预算结果。同样，财务部门对2次预算结果进行分析、评价，并再次向CEO报告，CEO再次提出修改意见。　　财务部门再次与相关部门沟通，再次向各相关部门明确需要调整的项目，各部门再次按期将调整完