精益生产操作员培训.docVIP

精益生产的操作工人培养 第一篇、交叉多能工培养 一、多能工化是少人化的先决条件 在精益生产中，我们通过合并工序、互相协助等等技术来实现少人化。虽然精心设计的作业台、设备布局有助于这些技术的实施，但是仅仅依靠这些是不能实现少人化的，还必须考虑人的因素。从作业员的角度来看，少人化要求作业人员具有这样的能力： 1、灵活应对产量变化。 2、灵活应对作业内容变化，也就是要求作业员哪里去，而不是死守自己的工作岗位。 因此，为了迅速对应这些变化，作业员必须是多能工，必须抛弃单一工序操作、定岗定员观念，也就是培养能够操作很多工序有多能工。 精益企业通过交叉培训来培养多能工。 二、交叉培训的步骤 所谓交叉培训，就是采用工作岗位轮换制，简称“轮岗”的方式来培养多能工。作业员从进入工厂开始就要轮流承担自己工作单元、甚至全部工作单元的工作。这样一来，经过一段时间的话，每个作业员都能自然而然熟悉每个作业内容，成为多能工。 交叉培训分为三个步骤。 ①第一步：班组长、单元负责人交叉培训。这个阶段要求班组长、单元负责人进行岗位轮换，直到所有人都熟练到教导作业员如何进行操作。 精益生产中，班组长、单元负责人，甚至IE人员为了把一般作业人员培养成多能工，必须以身作则，首先让自己成为多能工。这样的话，亲手设计操作标准才会合理。为此，全体基层管理人员必须要在生产现场进行轮岗。例如，班组长在各单元之间依次轮岗。如果工厂的工作单元比较多，那么可能需要较长的时间，因此这种级别的岗位轮换需要制定较长期的计划。 ②第二步：作业员交叉培训。让每位作业员在各道工序、各个单元之间轮岗，直到所有人对于任何操作都能得应手。 对于这个层次的培训，必须制定目视化的培训计划。在图7.1中，采用目视管理的方法展现培训计划，对现状进行分析，列出了掌握技能多少的素质矩阵。实践证明这是一种作业员喜闻乐见的表达方法。 在推行训练计划的时候，可以考虑采用下述的绩效指标来表达各工作单元人多能化率： 单元多能化率=（n为单元内作业员数目） ③第三步：岗位轮换标准化、日常化。这已经不是培训阶段了，现在是保持阶段。是每隔一段时间有计划地让每位作业员变更操作内容，从而不会忘记自己已经掌握的操作技能。 三、作业员对交叉培训的反应 1．“谁愿意自己的青春岁月在打工螺丝当中结束呢？ 珠三角地区工厂的主力军是年轻人，他们离开家乡，除了挣几个血汗钱以外，或多或少都希望长长见识，学习一些本领。可是，在常规工厂里打工的人往往失望地发现，原来学不到什么东西，自己的青春岁月在打螺丝当中就结束了。 有一个工厂的作业员，要离开工厂回家结婚了。辞工之前提出了两个要求，一是看看自己工厂生产的复印机究竟是长什么样子的，二是想把自己的照片复印一下，看看效果如何。这个人来工厂作了两年，天天就是给复印机的一个组件打螺丝，连复印机长什么样子都没见过！ 我们中国人有句古话，叫做“艺术不压身”，指是人应该多掌握点技术。只让人家学打螺丝，难怪会很痛苦。因此，在实施多能化培训的过程里，作业员是非常配合，情绪是异常饱满的。 2．“我们早就开始这么做了！” 即便是要传送带流水线的时代，虽然没有一人多能的要求，作业员自己都会去尝试多能化。有一条传送带生产线，作业员都是从技校里一起毕业的女孩子，这些女孩子们之间常常自己进行工位互换，问她们为什么，回答是“总在一个工序干同样的活儿，太枯燥了！”。我还多次看到过由于长时间从事同样工作,有作业员会困倦到边生产边打盹儿!这可不能一味地责怪作业员,读者朋友自己有几个在枯燥的会议上不犯困呢? 所以当我们实施单元生产,搞轮岗的时候,有作业员很得意地说: “轮岗?我们早就开始这么做了!” 3. “我在公司青史留名啦!” 曾经有一家企业的老员工在辞工前对公司主管说: “给公司工作这些年,公司只是”买到了我的劳动,没有买到我的技术。”事后果然发现，随着这位员工的离去，公司在这一部分的技术力量变得薄弱了。 现在很多企头疼员工流失率问题。常规企业认为培养一个跑一个，因此，培养员工实在不合算，于是大家都有想招到现成的熟练工。对于交叉培训的态度，不同人的不同的看法，赞成者认为是提高公司人员素质的必经之路，反对者则担心培养一个跑一个，钱就白花了。具有精益思想的企业则认为，正是因为流失率高，才要搞交叉培训，因为精益型企业在推行多能化培训过程中，整理老员工的技能和知识，在标准操作表中积累下来，这是留住员工技能的最佳方法。 交叉培训的各种各样的优点，概括起来就是做到了以人为本。 第二篇、教育体系  连续几年广东很多工厂都出现了招工难现象。因为广东地区工厂的