OEC管理教材（常用－315h）.pptVIP

个人简介 96.7－97.7，海尔冰箱股份有限公司实习 97.8－2000.7，冰箱公司体系审核队，体系审核员，负责ISO9001/14001体系内审及第二方审核、现场管理、目标管理等工作 2000.7－2003.5－至今，海尔大学培训主管、培训中心经理，负责ISO10015培训管理体系的建立及运行维护、内部员工培训等工作 OEC就是解决企业从斜坡往下滑的问题！ OEC在管理上的深层含义有三： 管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止档，企业就会下滑，就不可能成功。 抓管理要持之以恒。管理是一项笨功夫，必须反复抓、抓反复，才能不下滑、上档次。 管理是动态的，永无止境的。管理无定式，需要根据企业目标、内外部条件的变化进行动态优化。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。 9、“三拍”干部 定目标时拍脑袋 做决策时拍胸脯 出问题时拍屁股 面对执行过程中的困难，如何应对 鹰的启示 发泡公司 班组建设动态升迁操作平台 4、解决问题三步曲 现场 路线 试点 现场 ●亲自到现场发现问题，按照上溯 一级的原则排查，查出问题发生的环节及责任人。 路线—用互动的方式来解决 ●“老办法”的问题； ●“老人”的问题； ●已成功的案例分析； ●可借的力及可借的方法； ●整合的路线方案 试点 ●还要回到发生问题的地方研究方 案是否可行； ●要搭建起预防的平台及操作流程 事故原因没有查清楚不放过； 责任人和周围人员没有受到教育不放过； 没有落实有效的整改措施不放过。 5、解决问题三不放过原则 不能用数字目标的差异代替目标工作的差异 不能以部下的工作代替自己的工作 不能以部下的工作目标代替自己解决问题的路线 不能用简单的罚款代替解决问题的方案 6、管理人员的四不代替 7、市场链流程再造的五要五不要 7.1要重新开始，不要对原有流程提高和优化； 7.2要创造，不要布置； 7.3要指导，不要控制； 7.4要走动管理，不要坐下开会； 7.5要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报统计数据。 8、工作中常见不良现象－－ 三“胡” 胡弄 有标准，不按标准去干； 有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了； 以种种借口掩饰自己的错误或问题真相。 胡干 没有标准的干； 明知道标准有问题仍按照执行而不提出。 胡说 未经过调查研究，想当然认为应当这样； 没有经过试套，想当然地认为一定能够可行。 10、问题警示录 终端的问题就是领导的问题； 看不出问题就是最大的问题； 重复出现的问题是作风上的问题； 部下素质低不是你的责任，但是不能 提高部下的素质是你的责任。 目录 一、OEC的起源及发展 二、OEC的定义 三、OEC的思想基础 四、OEC的具体含义 五、OEC的运转程序及工作思路 六、OEC管理法的延伸 指导思想： 人人都有一个市场，人人都是一个市场。 市场链的三个转化原则： 把外部市场目标转化成内部市场目标； 把内部目标转化成个人的目标； 把个人目标的效果转化为个人的收入。 过去我“对上级负责”；现在我“对市场负责”。 市场链机制 S S 索酬 索赔 T 市场链的机制 S.S.T 跳闸 索酬：索酬就是通过为服务对象 服好务而获得报酬； 索赔：达不到市场的要求则要被索赔； 跳闸：如果既不索酬又不索赔，第三方 就会跳闸，闸出问题来。 SBU经营 Strategical Business Unit的缩写 Strategical－－战略的 Business－－－事业 Unit－－－－－－单位（单元） SBU即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。 同比要增长 与国际先进水平相比要缩小差距 资源要增值 每个员工都是经营自我的创新主体 增值的资源 资源 创新 通过竞标找出主体 SST 与增值部分挂钩 目标 激励 SBU经营模型图 对外一站到位的服务 对内一票到底的流程 资源存折 贷方是企业，借方是员工，上面记录着员工工作中使用了企业的多少资源； 借贷相抵得出的数，便是这个员工收入的盈亏数； 企业为员工提供了资源，员工利用这些资源进行自主经营，市场效果与员工收入直接挂钩。 发货经理资源存折.xls SBU经营与职能管理的区别 “职能管理”：上级提出问题，下级干；干不好，就一罚了之。问题仍然存在，用户仍然不满意。 “SBU经营”：上级提供市场空间，提供资源平台（现状水平，先进信息，问题解决渠道，支持流程），SBU自己根据用户的抱怨，创新解决问