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第7章 国际供应链管理 案例7.1 Wal-Mart在南美 碰到的困难 产品与当地不符 在美国的成功经验不能应用 设备不适合 与当地供应商的关系 地方的竞争 文化问题 改变策略，期望得到发展 Wal-Mart为什么要在国外发展？ 全球经营 重要性 大约1/5的美国公司输出产品为海外制造 ?美国输入产品为美国母公司与国外企业联盟 自1980年代末期，超过一半的美国公司增加经营国家的数量 有许多方式，国际供应链管理类似扩展为更大地理区域的国内供应链管理 如果有效地经营，国际供应链管理可提供更多财富的机会 但有问题和陷阱 国际供应链类型 国际配销系统 于国内制造，但配销和典型的行销在海外 国际供应商 原材料和另部件由国外供应商提供，但在国内组装，有些产品在运送到海外 国外制造 产品的原材料和制造在国外某一地点，运回国内储存、销售和配销 全方位整合全球供应链 产品供应、制造、配销由位于全球不同的地点。在全球的供应链里是没有国界的 全球市场的力量 国外竞争者创造的压力 即使公司不从事海外事业，国际竞争者在本土市场上的出现也能严重影响企业 为了成功地保护国内市场，公司有需要进入国际市场 例如，对玉黍薄片干粮，在美国由Kellogg，欧洲由Nestle控制，但现在存在威胁 国外顾客所给予的机会 对大多数公司而言，有效的增长需要国外的潜在市场 信息化和网络的发展 工业化，巴西成千上万的人从乡村进入城市，首先需要安装电视机 人类将成为地球村的公民 科技的力量 公司必须开发和加强领导性的科技及产品 这些产品可用来增加或维持其他较不具竞争性的地方的市场地位 如软件的领导者必须与美国竞争 在各个区域设立研究、设计和制造设施 例如，微软在英国剑桥设立实验室 不同地区的公司进行合作 各地区的专家具有重要作用 全球成本的力量 成本的力量经常支配着全球选址的决策 过去，低成本非技术劳工成为决定因素 最近发现许多案例，这种低成本将会随着遥远地区的经营场址成本抵消 Seagate Technology Inc.的迁址就是一个例子 最近其他全球成本的力量变得愈有影响力 廉价的技术性劳工在海外公司扮演愈来愈多的角色 将供应商和顾客供应链紧密结合在一起，整合供应链 建立新设施的成本将会支配劳工成本 政府会以减税或成本分享的安排来降低新设施成本 供应商价格的降低和合资，也降低成本 政治和经济的力量 政治和经济的力量将大大影响全球化的推动 区域性的贸易协定将引导公司扩展到该地区的国家 有时需要改变制造程序，以避免关税，例如要将快要完成的产品运到贸易协定区以避免成品关税 贸易保护机制国际供应链的决策 关税和配额影响什么必须输入，引导公司在某些国家及地区生产 如在中国生产汽车 日本汽车公司在欧洲生产汽车 输出限制能够影响供应链 日本制造厂在协商约定对美国限制出口量后，开始制造更高价的车子 这是Infiniti和Lexus能生存的原因 国际供应链的冒险和机会 机会 潜在的巨大市场 越来越多的市场已经开放 全世界的产品越来越标准化 风险 汇率的不稳定 改变了产品的相对价值 改变了在特殊国家销售产品的相对利润 相对成本的改变 如制造、储存、配销或销售相对成本的改变可能造成在特别地区销售的亏损 政府的反应或干预 政治的不稳定 处理全球风险 投机策略 针对某一局面进行选择，若正确则达到目的，否则放弃 例如1970年代末期和1980年代初期，日本汽车生产的劳工、生产、投资成本增加，似乎要选择到国外制造，但这种选择是失败的 避险策略 部分的损失由其他部分的收益补偿 如福斯在美国、巴西、墨西哥经营工厂 柔性策略：充分利用不同的情形 为不同国家的多重供应商及过量的制造能力所设计 产品能在经济需要的情况下，以最少的成本由一个区域移到另一个区域 处理全球风险 信息分享 信息的有效性能用来响应市场变动和发现新机会 全球合作 全球多重设施将提供公司可能缺乏的某些市场力量 外国竞争者攻击你的主要市场，你能迅速回击 如当米其林开始瞄准北美市场，Goodyear在欧洲降低轮胎售价，迫使米其林延缓其海外投资计划 政治力量 公司快速移动经营的机会可以冲击海外经营的政治力量 执行全球策略的要求 产品开发 为主要市场设计产品，并能在不同场所制造 设计许多市场需要的平庸产品是危险的 采购 能够向许多供应商采购非常重要 充分利用全球供应商需求柔性的优势 生产 充分利用转移生产全球供应链优势在不同地区的过量生产能力 需求管理 经常性的需求管理，以整合的方式来管理供应链 国际产品和地区产品 地区性产品 一些产品必须为某些区域专门设计和制造 如汽车的设计经常是地区性的 1998年本田雅阁，小车体—欧洲和日本，大车体—美国 日产针对每一车型设计“领导世纪”的状态，Maxima和Pathfinder为美国人设计 全球性产品：