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搞好產品品質的11個關鍵事項 趕快拋掉SPC 、6西格瑪 、田口實驗這些耗費人 力資源、卻只能提出數據的玩意兒，因為好的品 質並不需要高深的數學資源來支撐的。 錢峰 1 、車間作業員的平均年資是否太短？(年資長， 表示產品週期經驗具備) 企業的產品80%是成熟型、量產銷售多年的，市場需求往 往也有淡旺季或四季之分，一位作業員若待不到一年以上， 很難有完整產品製造的經驗，更遑論一些異常對策的實施 了。 一台產品的誕生，從零部件到成品，每一個步驟都要經 過作業員，如果是個有經驗的作業員，幹部的管理負擔幾乎 可降到零。 當幹部的管理負擔降低了，就有充裕的時間來綜觀全線 的改善機會 。 2 、工廠員工福利政策是否完善？(捨不得走就好要 求) 80%的企業主都有〝有錢不怕請不到人〞、〝人浮於事〞 的想 ，而忽略了人才願不願意進來或想不想留下的現實。 員 工就是財富 ，資深員 工更是寶貝 ，員工是容易滿足 的，只要滿足 了員工 ，企業主便可高枕無憂 。 員工有了滿足感，是不容易離職的，這時，任何要求、 政策比較容易下達與實現 。 洗澡有熱水、夏天不酷熱、上班像家 人、下班有休閒 3 、中階幹部的任務配置表展開後 ，是否有喘不過 氣的現象？(忙亂無品質) 雞蛋都放在一個籃子、天平單邊施壓都是有風險 、且不 平衡的，但大 多中小 企業礙 於成本高漲，多不願為壓力過重 的幹部補 人釋壓 ，這將造成幹部敷衍工作品質的惡性循環 。 往往企業主皆 以工作 效率不好來避開壓力過重的事實， 只要 為中階幹部展開 每日 /每週工作 表和手邊承諾的 交辦事 項 ，算 一算時間便可清楚是 效率問題還是壓力問題 了。 真正在幹活的主要還是中 幹部，累跑 了幹部是一個問 題 ，若是不關 切幹部工作壓 力的 分配，衍生的後果將是 ：求 完成任務而忽視了工作質量 、產品質量 ，最終得罪客戶 、失 去客戶 。 4 、異常處理系統的落實是否到位？(姑息落實將 遭至不可挽回的局面) 落實和執行力都是 近代企業重視的課題 ，這表示都做得 不好 ，也因為做 不好才會在坊間有那麼 多的著作在討論 它。 一個企業異常多了，輕則 成本增加 ，重則失去客戶 ，畢 竟十 年交情撐不起三次客訴 ，對於異常的改善是不可掉以輕 心的。 談落實，這主要還是看當事者的觀念與態度 ，只要建立 起個人的責任心與榮譽感 ，落實 將只剩下時間安排的問題 。 日韓兩個的產品品質好，有個關鍵→就是有禮節 、重承 諾；德國 產品品質好的關鍵在→守紀律 、重榮譽 ，不妨先從 禮節 、承諾 、紀律與榮譽的 培養著手 。 5 、每款新產品是否皆經過量試？(好品質的產品 很少一步到位) 有人稱它試做 、有人叫 小量試 ，其實就是 量產 交貨 前 ，先演練一下 ，找出瑕疵和解決瑕疵 。 量試絕 對要 量產的環境下執行 ，用同 一組作業員、同 一套模治檢具、用模具 產出的零部件、遵照作業指導書 ，缺 了任何 一項都會發 生量產不順的風險 。 量產不順所引發的生產問題 具有骨牌效應 ，因為量試 不 到位而造成量產不順 ，將引發 一連串的 排程異常和交貨延遲 問題 ，損失難以估計 。 如何 將量試作業安插在樣品確認和量 產排程間呢 ，不管 如何 安排 ，沒有量試觀 念與執行量試的 企業，生產紊亂絕對 是不可避免的 。 6 、異常的第一個反應是 〝為什麼沒有檢出來〞嗎？ (若是，這個廠的品質只是疊床架屋而已) 如果球員質 疑裁判的 公正，球賽是 無法進行下去的。 有種老闆把品質 完全寄託品管 身上，而忽略了異常產 品到 底還是製造 出來的根 本問題，一旦發 生返工或客訴 ，第 一句話就問 〝品管有沒有檢出 來？〞，這將間接養成現場幹 部不思解決 製程的習慣和迴避異常責任的觀念 ，很危險 。 品管一旦檢出異常，現場幹部或作業員都應很緊張的 去 找出問題根源並 主動 排除 ，如果現場幹部反過來質疑品質過 剩或 述說著以前都可以通過的歷史 ，那這 家企業的成就將 不 過爾爾 。