■ 执行成为显.docVIP

■ 執行成為顯學 ■ 執行是一種紀律 ■ 執行是企業領導人的工作 ■ 執行必須融入文化中 ■ 執行為何不受重視？ ? ? 　　企業領導人目前開始注意到執行與經營成果間的關聯。康柏的董事會在開革前執行長費佛後，董事長兼創辦人羅森（Ben Rosen）指出，公司策略並沒有問題，改革應該在「執行方面…我們的計畫是加速決策，讓公司更有效率。」朗訊的董事會在二○○○年十月解聘前總裁麥克金（Richard McGinn），他的繼任者夏克特說：「我們的課題在於執行與專注。」　　以高階職位為對象的獵人頭公司，現在常會接到客戶這樣的電話：「幫我找個能夠執行的人。」傑茲納（Louis V. Gerstner）在IBM二○○○年的年報中曾如此形容他的繼任者帕米沙諾（Samuel Palmisano）：「他真正擅長的，乃是確保我們能執行良好。」全國公司主管協會（National Association of Corporate Directors）對主管在評量本身績效時應注重的項目有一份清單，其中「執行」一項於二○○一年初增列進去。該協會認為，指導者必須自問公司執行情況如何，同時應檢討預期目標與管理階層績效的落差。他們發現，現在會這樣自我檢討的董事會相當罕見。　　儘管對執行有這麼多的談論，卻幾乎沒人知道它究竟是什麼。當我們教導與執行相關的課題時，常會要求對方先就此下個定義。他們一開始都認為這並不難，而且起初也的確講得頭頭是道。他們會說：「執行就是把事情做完」、「執行是有關於公司的經營，與構想或規畫是相對的。執行是去實踐我們的目標。」不過等我們問起「如何」把事情做完時，這場對話很快就無以為繼。無論教授的對象是學生或高階主管，我們都會很快發現──他們自己也心知肚明──他們對執行的意義可以說毫無概念。　　一般的書本或報章雜誌提及執行時，情況也好不到哪裡。讀者從中只得到模糊的印象，似乎執行是指做事更有效、更仔細、更注意細節，不過卻從來沒人說清楚其中的真正意涵。　　即使有些人指出執行是招致失敗的原因，但往往也只是認為執行就是注意細節而已。例如前面提到的康柏創辦人羅森的說辭正確無誤，然而就算他本人知道執行所需的要件，康柏的領導階層卻顯然一直未曾理解箇中真義。要了解執行的意義，必須謹記三項關鍵要點：?執行是一種紀律，是策略不可分割的一環。?執行是企業領導人首要的工作。? 執行必須成為組織文化的核心成份。 ? ■ 執行成為顯學 ■ 執行是一種紀律 ■ 執行是企業領導人的工作 ■ 執行必須融入文化中 ■ 執行為何不受重視？ ? ? 　　一般人認為執行不過是屬於企業的戰術層面，這可是大錯特錯。戰術雖是執行的中心，但並不等於執行。執行乃是策略的根本，也應該具有塑造策略的作用。因為未先衡量組織的執行能力，就不可能規畫出什麼像樣的策略。如果你談的是把事情做完這類的細節性問題，可冠上諸如實施流程、落實細節等任何名稱，但可千萬別把執行與戰術混為一談。　　執行是一套系統化流程，嚴謹地討論「如何」與「是什麼」的種種問題、提出質疑、不厭其煩地追蹤、確保權責分明。流程中包含對企業環境提出假設、評估組織能力、把策略與營運以及預定執行策略者串連起來、讓這些人員及其所屬部門能同步化、連結報酬與成效。此外，流程中還包含能隨環境變遷而更動基本假設的機制，以及能因應更具挑戰性的策略而提升公司實力的機制。　　究其本質，執行就是以有系統的方式，讓自己能一直認清現實狀況並據以採取行動。接下來我們會看到，大多數公司欠缺執行力的基本原因，在於不能好好面對現實。近期有不少著作談到奇異電器前執行長威爾契的管理風格──尤其是他的強悍與直率。某些人或許會稱之為不留情面，我們卻認為，他在管理上所留下最寶貴的傳承，乃是強力將務實精神納入奇異所有的管理流程之中，使其成為執行文化的典範。　　執行的重心在於三項核心流程：人員流程、策略流程、營運流程。雖然形式未必一致，但每家企業都會用到這些流程。不過常看到的是：三項流程之間各行其是，沒有什麼關聯；相關負責人視之為例行公事，只希望儘快執行完畢，好回去做正事；執行長與高階領導團隊對於人員、策略與營運相關計畫的評估，每年通常花費的時間不超過半天，而且過程也並不熱烈，大家只是靜靜地坐在那裡，看著以Power Point所做的報告，根本不提出問題。過程中缺乏討論，所以得不到太多有用的結果。會議結束時，離席的人員對他們參與設計的行動方案並無投入之感。失敗的結果可說是註定的。　　你必須透過有活力的對話，才能讓企業的現實層面浮現出來；你必須讓大家為結果負責──讓所有相關人員公開討論並取得共識──才能完成任務，並且獎賞表現最佳者；你必須追蹤進度，才能確保計畫不致脫軌。　　執行的重要事項必須在這些過程中決定，執行力良好的公司對此