海底捞案例分析作业.ppt

海底捞成功的秘密 案例分析：营销三角 目录 案例背景 案例思考与总结 1 2 3 Part 1:案例背景 公司名称：四川海底捞餐饮股份有限公司 成立时间：1994年 主营业务：以经营川味火锅为主 经营理念：服务至上，顾客至上 品牌理念：绿色，健康，营养，特色 经营范围：五十多家分店，覆盖北京、上海、天津、西 安等地 海底捞是一家什么样的企业？ 1、一家以 “变态”服务为特色的连锁火锅店； 2、一家选入哈佛MBA案例的优秀餐饮企业； 3、一家在简阳诞生，却在外省遍地开花的店； 4、一家无数人都想学，却没人能复制的公司； 5、一家值得研究、学习与借鉴的餐饮同行。 Part 2:营销三角 员工 顾 客 企 业 内部营销 使能承诺 互动营销 信守承诺 有乐意的员工， 才有满意的顾客，才有得意的企业。 外部营销 做出承诺 一、外部营销篇 1、优美的环境 2、合理的价格 3、美味的菜式 4、完善的设施 顾客满意（口碑营销） 就餐化境 美味佳肴 海底捞五大服务区 美甲区 上网区 游乐园区 擦鞋区 等餐区 二、互动营销篇 泊车服务 擦车（周一至周五中午） 瓜子、茶水（饮料） 水果、点心（爆米花） 报纸、杂志、上网 扑克、跳棋、军棋 擦鞋、美甲 儿童专区、专人陪玩 宝宝蛋羹 …… 每人送上围裙 眼镜布、头绳 包手机的塑料套 定时送毛巾、续饮料 帮忙下菜、捞菜、剥虾皮 洗手间专人伺服 享受免费电话 现场抻面表演 …… 海底捞提供了“地球人拒绝不了”的服务 海底捞创始人张勇 “客人是一桌一桌抓的——张勇” 个性化服务，高档服务平民化 力求在细节上做到完美 亲情化服务，把顾客当家人看 将服务上升到人性需求的层面上 服务差异化 服务利润链模型 海底捞的文化逻辑链：把员工当成家里人——员工把公司当成家——员工用心为顾客服务——忠诚顾客再次消费和口碑推广——企业获利 海底捞的机制 确保员工之间、上下级之间的公平、平等关系，使所有人都为同一目标而努力 营造优良的生活环境，关心员工的日常生活，增强了员工的自尊及自信 提供多种职业发展通道，以忠于家庭、忠于爱情、爱护员工为挑选干部标准 能 力 激 励 机 会 招聘 推荐制 内部晋升 师徒制 集中导师 培训 轮岗制 授权 打折 换菜 免单权 高薪酬 员工持股 计划 灵活考核 制度 福利保障 免费公寓 员工保险 员工 满意 快乐工作微笑服务 顾客 满意 表现层 文化层 制度层 三、内部营销篇 ”什么是创新？与众不同就是创新，因此海底捞的‘把人当人对待‘就是创新！” ——黄铁鹰 每个服务员都是管理者 海底捞管理 培训 监督 标准化 授权 考核 创新 用人 晋升 “张氏管理”带来了什么 利：低人才流失率、员工对企业的高忠诚度、 传“神”的师徒制 弊： 1、无系统的管理体系：师傅带徒弟，过于个性化，无标准、规范化的服务模式不可复制，限制企业发展速度与规模 2、考核制度的缺陷: 采用关键事件法； 无业绩指标考核； 奖励制度的问题：奖励过于泛滥，而且无具体标准导致成本很大，盈利少。不利于企业规模扩张。 海底捞成功的原因： 对人性的直觉理解 对农民工群体的直觉理解 对餐厅服务员工作的直觉理解 对成千上万不同顾客的直觉理解 ——哈佛《商业评论》 Part 3:案例思考与总结 面临的挑战 1、海底捞已形成以“服务”为核心的品牌定位，受益于餐饮行业整体的高增长态势，短期内，其服务营销模式可获得支撑，长期将受到成本与赢利边际效益递减的挑战。 2、海底捞的盈利来源于顾客的满意，而在口味和环境上并不突出。 3、快速扩张带来的管理和人才的挑战，如传统的师徒制与标准化流程间如何找到平衡，师徒制与“升迁考”的晋升制度的矛盾。 4、海底捞的成长和扩张为其赖以生存的企业和价值观的延续带来了挑战。如何将其独特的文化机制传承下去，为这种自发的服务制定一个统一的标准，海底捞目前还没有找到比合适的方式。 5、人力成本上升以及餐饮行业共同面对的招人难、人才流失的问题。 6、传统的火锅店的经营理念已不符合消费者健康，卫生，绿色的生活追求，除了要消费者生理，近年来火锅底料和骨汤等原料频出卫生问题，引发大众的信任危机。 相比富士康的环境，在海底捞工作的待遇更低、地位更低、劳动强度更大。可张勇就是做到了，员工没有跳楼，还能主动、愉悦地为客人服务,为什么 *