绩效改进工具.ppt

绩效改进工具 中国人民大学劳动人事学院 许玉林 附录一：绩效改善工具 组织发展（OD）和绩效改善策划（PIP） 前言 该工具以大量经验为基础，为您提供提高绩效和振兴组织方面的服务。 该工具力图为您提供分析问题、解决问题、制定计划时的逻辑上的启发，它包含了一些相关的信息和一系列工具或行动步骤。 该工具可以根据您的情况做一定调整和修改。 绩效改善工具的四个阶段 绩效改善工具的四个阶段（续表） 第一阶段：组织目标和绩效测量 第一步：基本目标或使命 以群体的共识为基础，用一句话简要地说 明 “我们经营的是什么业务？” “我们从事的是什么业务” 第二步：主要长远目标 以第一步的总体说明为基础，再一次借助团队的努力，确定并列出组织的主要长远目标： 1、 2、 3、 4、 5、 重大长远目标实例 第三步.a: 近期目标、绩效指标和优先次序： 确定最重要的近期目标； 认定相关的绩效指标和测量绩效所需的信息，并将指标分类； 注意哪些信息尚待开发； 按重要程度将指标排列优先顺序。 下表用于列举指标，第三步.b的表格用于按优先顺序列举指标。 近期目标和绩效指标表 目标和绩效指标实例 第三步.b 第四步.a： 测量绩效并设置目标 为已列出的绩效指标确定现有的绩效水平； 为每个指标确定未来一年的和五年的绩效目标； 衡量现有绩效水平和未来水平之间的差距； 第四步.b：绩效测量和绩效目标 第二阶段：认定绩效问题 第五步.a： 对消除绩效差距的过程中可能碰到的绩效问题作一次民意测验； 把全体成员最初认识到的绩效问题列入第五步.b的草图中； 在进行完小组讨论和取得共识后，把最终提炼出的问题列入第五步.c中。 第五步.b：问题清单草稿 第五步.c：问题清单定稿 第六步.a：问题分类 按下列标准对第五步.c中列出的问题予以分类： 问题涵盖的范围（整个组织或部门化的）； 影响问题的因素（物质、技术、人力、组织关系等）； 问题解决的方法（能依靠现代管理技术或尚没有解决手段）； 问题的来源（组织内部、外部）； 解决问题的依靠力量（自身或外部）。 第六步.b：问题分类表 第六步.c：重要程度与难易程度 第七步.a：认定动力 认定并列举有利于组织绩效提高的推动力量，在下表的最后也可列出尚需发掘的“潜在动力”。 动力： 1、 2、 3、 4、 5、 第七步.b：动力分类表 第八步.a：阻力和动力强度评估 阻力和动力的实例 第八步.b：绩效分析表（力量场） 第三阶段：制定战略和行动方案 第九步.a： 最好每次只对付一种阻力和动力； 对最为紧要的力量给予更多的关注； 利用“头脑风暴法”发掘建设性意见； 将意见形成战略或行动方案。 第九步.b：头脑风暴法 头脑风暴会议的程序： 确定需优先处理的阻力或动力； 把阻力和动力的编号和说明写在黑板上（见下页表）； 小组成员对实施方案提出想法； 在黑板上迅速记录每个成员的想法，不要打断成员的发言，保证每个人畅所欲言。 行动观念记录格式 第十步：筛选战略和行动方案 对第九步.b中产生的行动观念进行组合、归并、调整、放弃和重写，并且要求做到： 彻底审查行动观念，制定出处理各种力量的最佳战略； 制定出与战略相一致的最有创意、最强有力的行动方案。 将这些战略和行动方案记录在黑板上（格式见 下页表）。 战略和行动方案记录表 第十一步.a：行动方案的协调 对每一个行动方案指定一个“行动方案协 调人”； 明确汇报时间和汇报对象； 在黑板上记录如下内容： 阻力或动力的编号及描述； 战略或战略体系； 行动方案； 行动责任和协调人； 进度汇报 第十一步.b：阻力处理方案表 第十一步.c：动力处理方案表 利用动力的战略和行动方案实例 第四阶段：安排实施 第十二步：预计实施中的困难 第十三步：与上级主管部门协商 第十四步：优先行动方案时间表 第十五步：成立实施任务工作组 成立由高层管理人员组成的工作组； 决定工作组的规模、权威和授权范围、它与行动协调人的关系以及会议日程计划（见下页表）； 安排第一次审核纠偏会议议程（三个月后，最多不能超过六个月）： 审核绩效目标完成情况和方案执行情况； 修订原有目标、设立新的目标、绩效指标。 工作组授权表 附录二：团队效益评价表 团队效益评价表（续） 附录三：团队工作效益评价表 附录四：组织效益测评表 组织效益测评表（续） 6、 5、 4、 3、 2、 1、 行动方案 战略 描述 编号 用于应付各种力量的行动观念 阻力/动力 描述 编号 描述 编号 汇报进度：时间及汇报对象 行动责任及协调人 行动方案 战略 阻力 描述 编号 描述 编号 汇报进度：时间及汇报对象 行动责任及协调人 行动方案 战略 动力 连续的/DG 所有管理人员/DG 按要求/MM