绩效指标设计实战.ppt

七步成诗 ——绩效指标设计实战 Beta 游戏——判断力 红点在哪里？ A、靠近三角形的顶端 B、靠近三角形的底端 C、在顶端和底端的正中央 我们一起来做个小测试 M先生要去找她的爱人F，但必须要经过L、W的家，当经过L的家借道时，L向M先生表白，说她非常喜欢M，希望M能留下来她；但如果想过去也可以，今天晚上你必须留下来陪我。M万般为难，甚至想退回去，可最后无计可施只有在L家过了一夜；第二天他走出L的家门后觉得自己已经无颜再见F，所以他找到了W，把事情告诉了W，希望W能收留他，和他在一起。 W说我看不起你这样没有原则，我不能和你在一起，你走吧。最后M怀着忐忑不安的心情来到了F家，他觉得自己良心过不去，即使F不要他他也要和F坦诚相对，见了F面之后，他把在L家发生的事告诉了她，结果F原谅了M，她说虽然你做了对不起我的事，但你也是为了来找我，被逼无奈，我原谅你，我们重新在一起吧。 问题： 对于F、L、M、W四个人你最喜欢谁，最不喜欢谁 请告诉我你选择的理由 通过本次培训，你可以: 掌握指标设计方法 对指标的设计有一个整体认识 能够设计规范、实用的指标 经理、主管：能够指导下属设计指标 未来期望：促进目标达成 更加明确阶段工作目标 通过指标客观衡量目标达成 通过指标牵引，促进目标达成 通过指标分解，使团队协作更加有效、高效 案例：汽车销售 Tom打算把自己的汽车卖掉。以下是他的准备工作清单。请问应该如何考核他的工作？ 1.Fix hole in roof 修理车顶的破洞 2.Get new floormats 买新的车内地毯 3.Write newspaper ad 写报纸广告稿 4.Get new overhead light 买新的顶灯 5.Fix the dents 修理车身凹陷处 6.Get rust spots painted over 把锈斑喷漆 7.Make sign for rear window 写後窗售车广告 8.Write announcement for bulletin board 写公告板的售车海报 9.Vacuum interior 将车内吸尘 讨论：如何制定指标？ 假如我们将工作分组整理… 整理后的工作列表 案例启示 假如9项工作间没有任何逻辑关系，或者Tom还做了其他很多很多工作呢？ Tom很勤快，但是你不知道在忙什么？ Tom很有能力，但是你不知道他能干成什么？ 管理思路的转变：事务管理→绩效管理 更加注重效果——以绩效为导向 强调过程的辅导、而非过程的干预/强制 注重团队协作——知道干什么，知道为什么干 充分授权，激发每个人的才能 七步成诗 指标速成 确定目标 关键措施 穷举指标 指标筛选 分配权重 指标量化 设定规则 Step1: 确定目标 没有目标，或者目标不明确，指标就是虚设 指标是用来衡量目标的达成情况的 指标是牵引日常工作向目标倾斜的 例： 目标：年度内实现毛利额100万 指标： 毛利额完成率（衡量作用） 客户增长率（牵引作用） 费用控制率（牵引作用） 如何确定目标 关于目标的确定，建议学习《目标管理》 要有全局观念 目标分解 目标分解示例 目标≠愿望 Step2: 找出关键措施 关键措施是达成目标的充分、必要条件 关键措施要尽量简捷 善用逻辑树 逻辑树的3种形式 推论式的逻辑树举例 假设为主的逻辑树举例 问题图式的逻辑树实例 注重团队协作 不要低估团队协作、合作的力量与价值 “头脑风暴法”就是不错的选择 关键措施示例 Step3: 穷举指标 针对每一项关键措施，分别罗列指标 逻辑树的方法依然有效 发挥头脑风暴的作用 从多种角度出发穷举指标 BSC立体平衡思路 结果与过程的平衡 个体与团体的平衡 短期与长期的平衡 KPI价值树 岗位说明书 防范性指标（扣分） 穷举指标示例 通过岗位职责列举指标 游戏——迷失森林 游戏说明： 假如你驾驶的飞机在飞越非洲丛林上空时飞机突然失事，这时你必须跳伞。在你跳伞之前，你可以从飞机上带走5样随身物品以便求生。而飞机上有14样物品，这时你必须为生存作出一些决定，虽然总部已经启动救援计划。 Step4: 指标筛选 理想的指标 单个指标质量：SMART原则 多个指标：合理组合原则，形成指标体系 指标总体数量：适中原则 实用原则：可行性、可操作性 指标的个性化 不同阶段、不同人，要选择不同的指标 误区：将平时管不了的事情统统纳入指标考核，比如缺勤、不及时参加会议，协调性差。指标不是管理的唯一手段。 理想的指标 单个指标：向SMART原则靠拢 Specific 具体的：目标必须尽可能具体； Measurable 可衡量的：目标达到与否要有清楚并且可衡量； Attainable 可达到的：设定的目标必须是通过努力可达到； Relev