绩效管理和方针管理在公司推进运用.ppt

目标设定、分解和管控 管理项目的设定必须取得上\下级及部门间的协调与调整; 目标/方策管理项目必须加以定义，并列出计算公式及数据来源; 下一层的目标值比上一层目标值加严10％-15％，确保目标达成； 结果系及要因系未达成及达成挑战的管理项目都必须彻底检讨，以提高对目标的管控能力; 部门方针管理实施的好坏在很大程度上取决于部门管理者解决问题的能力的高低，即改善能力如何的一个评价尺度; 预测预控能力的提升，有利于目标的达成。 方针管理 方针管理 目标方策展开 管理项目最多不超过20项，最好控制在15项以内; 目标、方策、管理项目愈往下层级必须更加具体化; 上下之间之方针、目标、方策必须有一致性、连贯性，以确保长期经营目标的达成 (最终目标、愿景的实现及短期、中长期兼顾); 目标、方策及目标值实际状况及内外部环境变化适时修正调整； 必须有衡量目标、方策实施绩效的指标，必须与人事(绩效)考核充分结合起来; 结果的评价除了目标的达成度以外，还必须包含目标达成的困难度。 方针管理 KPI的设定的依据和方法 以技术部KPI指标设定为例 1、根据技术部主要职责：快速开发符合客户质量要求的新产品，在确保成熟产品质量前提下通过采用新材料、新工艺、新装备等技术手段降低产品制造成本。 2、新产品开发周期、非常规产品的综合废品率、新品的PPAP完成率、技术降成本项目完成率等指标就比较直观反映技术部的工作业绩，可作为其KPI。 3、以上指标需明确定义和其他职能部门统计确认。 方针管理 KPI的设定的依据和方法 以二车间KPI设定为例 1、根据车间主要职责：围绕安全、质量、成本、交付、和管理五方面的改善和提升，做到安全高效的组织生产。 2、工伤事故次数、铸件综合废品率、生产节拍、设备停机停线率、吨铁水电能消耗、主要原辅材料的单位成本消耗等指标就比较直观反映二车间的工作业绩，可作为其KPI。 3、以上指标需明确定义和其他职能部门统计确认。 方针管理 回　顾 回顾的着眼点 优点：针对近期活动的进展情况进行反省 目标与方策的关联性较好，方策管理项目的达成有助于目标的达成； 采取了哪些管理手段，取得了哪些效果； 形成了相应的改善课题，取得了哪些效果； 进行了哪些日常管理活动，有助于方策的达成； 前一阶段提出的对策实施有效，对管理项目的达成提供了哪些帮助； 回顾的优点有必要逐步固化成管理制度，从而使管理规范化。 　目标层层分解落实，通过PDCA循环发现问 题进行改善，以达成目标； 　建立解决问题的有效机制。 方针管理 方针管理和绩效管理关系 都是一种好的管理工具和方法。 方针管理是偏纲领性和方向性的。 绩效管理最终是为方针管理做支撑和服务的。 方针管理的目的 * * * * * * 富华铸锻采用的绩效考核指标类型 关键业绩指标KPI 工作态度和行为指标 定期衡量各岗位员工重要（关键）工作的完成情况 践行核心价值观的态度和行为 考核指标 绩效管理 考核流程 时间 　　工作 参加人 半年初 制定计划，填写《季度计划/考核表》 上下级 半年中 下属执行计划，上级给与指导和支持 上下级 半年末 总结/自评，填写《季度述职/考核表》 　 下级 制定新计划，草拟新季度《季度计划/考核表》　　 下级 下半年初 上级评分，绩效面谈 上下级 排序定级 上级 　　考核结果转换为等级 人力资源部 考核的工作流程 绩效管理 绩效管理 评价结果比例分布 原则：排序不定性，分组分级排序 E D C B A 排序定级 5% 5-10% 65-75% 10-15% 5% A级含义：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在 工作方法方面有极大的推广价值,完成挑战目标 E级含义：难以胜任——不符合岗位要求，需立即调岗或辞退 评价 考核内容——工作业绩、工作表现（工作能力），以业绩考核为主。 考核依据 　工作业绩——岗位职责和工作计划 　工作表现——重点体现企业文化的要求 类型 　年中考核——以工作业绩为主要内容 　年度考核——在考察工作业绩的基础上，主要考核工作能力的改进与提高 时间 年中考核——下半年7月的中旬 年度考核——元月中