大润发供应链管理supply chain management.pptVIP

生產作業與管理個案探討:大潤發 授課教師:盧淵源 教授 系所:人力資源管理研究所 組別:第七組 組員: M934050005 蕭妃伶 M934050006 陳珮甄 M934050009 陳姿彣 M934050010 林依蕾 M934050012 王蕾雅 Agenda 大潤發簡介 大潤發成功的關鍵因子 訂貨與庫存管理 異常與損耗管理 供應鏈管理 物流中心 大潤發與Walmart比較 結語 大潤發簡介 1996年八月潤泰集團成立”大潤發流通事業股份有限公司” 1997年第一家大潤發於桃園平鎮開幕,1998年9月併購亞太量販三家店,這年展店規模首次超越萬客隆 1997 年4 月進軍中國市場，設立上海大潤發及濟南大潤發等公司，分別在華東、華北及東北地區的重點城市設立量販店。 大潤發簡介 1999年創下240億元的營收成績,硬生生將萬客隆擠下第二名寶座 2000年台灣與中國大陸已有15家店,會員人數高達150萬人,經常性消費人口達500萬人 中國第一家店1998 年7 月份在上海開幕，至2003年在中國的總店數已擴增至近40 家，並擬以每年20 家的速度增設新店面，以積極介入中國的零售市場。 大潤發簡介 2001 年與法國具有40 年零售流通業經驗的法商歐尚集團(Auchan )合資，引進更具國際觀的營運管理模式，為邁向國際化連鎖事業跨進一步。 2003 年大潤發系統的三個品牌(大潤發、大買家及亞太)共22 家分店，成為台灣第二大品牌的量販系統，僅次於家樂福的31 家分店。 大潤發簡介 年營業額成長率比較(2003年) 家樂福:500 億元 大潤發:380 億元 營業面積 2003年量販店營業面積比重之 比較單位：% 大潤發的關鍵成功因素 一、快速展店，擴大經濟規模 　　先搶佔市場後穩定成長策略 　　擴大經濟規模為必要條件→低價競爭→以量　制價→快速展店,增加購買力→提高議價能力 二、購併、策略聯盟及異業結盟 併購亞太,東帝士,興農累積採購力 　　與歐尚集團合資引進更國際觀的管理模式 　　大潤發與愛買計畫策略聯盟 　　 大潤發的關鍵成功因素 三、超越顧客期望的服務品質 　　　低價競爭已不再是唯一吸引消費者 　　　必須提高服務品質(買櫃退差價)　 四、紅利集點制度 獎勵忠誠顧客及減低無效ＤＭ發放的成本 五、雜牌軍出奇制勝 　　　較有自主權/但須自行累積經營know-how 六、量販國際化 量販是國際性的競賽 　　　台灣與大陸同步展開擴點行動 　　　與法國歐尚集團合資　　 訂貨及庫存管理 訂單管理 POS (Point of sales)系統管理（單品管理） 「電腦銷售點管理系統」 各類商品銷售狀況、即時回報庫存量、明列每位會員的消費明細、發票管理、查詢訂進退貨明細、完整的盤點清查單品庫存 用途 門市作業 單品管理及銷售管理之徹底實行 顧客情報的分析 訂單種類 聯合採購中心訂單 (2) OPL（Order Proposal List）訂單 (3) 日配訂單（永續訂單） (4) 人工訂單：主要在彌補OPL 訂單之不足。 (5) 緊急訂單 (6) 轉入訂單 (7) 轉出訂單：與轉入訂單相反。 ★訂貨作業之最高原則：管理庫存＆控制成本 ★下訂單與驗收不可隸屬同一部門，以免造成弊端 庫存管理 1. 控制庫存成本，且不影響賣場銷售 (1) 有配貨中心（Distribution Center） →庫存天數控制在15 天內 (2) 無配貨中心，倉庫與賣場在同一地點 →其庫存天數約22 天～25 天為最佳 2. 方便賣場補貨 將倉庫視為第二個賣場、分門別類予以管理，在最有效率的情況下找貨、提貨、補貨上架。 異常管理 缺貨 1. 電腦庫存為零，賣場及倉庫均無該商品 處理方法： (1) 追蹤是否已下訂單，貨未到追貨。 (2) 下緊急訂單追貨。 2. 電腦庫存不為零，但賣場架上缺貨 處理方法： 立即尋找商品或下緊急訂單追貨。 負毛利 解決方法： 實際深入了解負毛利原因 → 若為市調跟價、滯銷品出清、生鮮出清、策略性促銷考量或促銷檔期則屬正常現象 → 若為忘回價所造成，則應立即回價、提醒所屬人員加強線上監控。 負庫存 產生原因： (1) 生鮮及日配商品驗收後未能及時入帳先行銷售。 (2) 收貨數量不正確 (3) 商品缺貨先行預售 必須深入了解追蹤，減少發生率，以確保電腦帳上與實際商品數量一致，以便控管。 滯銷 ?正常銷售商品或季節性商品中，食品商品超過20天、百貨商