京承高速公工程.doc

京承高速公路工程 北京城建三建设工程有限公司 随着经济全球化的实现，各类企业都在提高核心业务能力、核心竞争力和防范风险能力上做文章，以力求更多的抢占市场份额和经济发展的至高点。在国内市场竞争日益激烈的情况下，北京城建三公司以规范项目管理为突破口，加强企业基础管理工作，推动各项改革，促进全面进步，努力建设并初步形成了“公司总部服务控制、项目授权管理、专业施工保障、社会协力合作”的新型运营机制，大大增加了公司的市场竞争能力。 公司紧紧围绕项目管理，用发展的观点研究、解决企业的实际问题，在人事制度、分配制度、管理模式改革等方面积极探索，紧紧围绕着市场营销、经营承包、清欠、兑现这条主线，不断深化、创新“三同时、三化、三高、一监控”的管理模式，项目经理任命、目标责任书的签订以及风险抵押金的交纳同时进行;坚持所有的指标“数量化”、“货币化”、“人格化”;项目管理追求“高能、高效、高薪”;机关各职能部门对所属项目实施严格的指标监控责任制。极大的凝聚和激发了全体员工参与企业管理的积极性，较好地协调了社会、企业、个人改革承受力的矛盾，个人价值市场化与个人收入预期价值实现逐步吻合，以诚信的观点教育全体员工，形成了独特的企业文化，塑造了良好的形象。 下面以公司承担施工的京承高速公路(一期)第12标段项目为案例，解析“三同时、三化、三高、一监控”的管理模式在项目管理工作中的具体运作。 1京承高速公路12标段工程概况 京承路(一期)工程为北京至承德高速公路北京四环路望和桥至高丽营段工程，全长2 1km，共分为12合同段。本标段为第十二合同段，全长1.5km。主要为北京六环路上跨京承高速公路匝道互通立交工程，包括两座主桥，三座匝道桥，主路及匝道路基土方填筑53.42万m3。为便于桥内排水，标段内设钢筋混凝土盖板涵1座、钢筋混凝土箱涵3座及钢筋混凝土圆管涵8座。 该合同段工程总造价8906.15万元。 2“三同时、三化、三高、一监控”管理模式 2.1“三同时”即项目经理任命、目标责任书的签订以及风险抵押金的交纳同时进行 (l)公司企业管理部下发关于成立京承12标段项目经理部的决定后，项目经理在公司内部招聘，竞争上岗，由公司总经理聘任。 (2)公司总经理在任命项目经理的同时与其签订项目管理目标责任书，项目经理根据 授权权限代表公司履行施工合同条款。 (3)项目管理目标责任书签订后7日内交纳风险抵押金40万元，公司纪检监察部对抵押金缴纳的情况进行监察。公司规定其中项目经理缴纳风险抵押金数额不得低于总数的30%，其他管理人员的抵押金数由项目经理根据岗位责任确定，抵押金存放在公司内部银行。 2.2 “三化”即坚持所有的指标“数一化”、“货币化”、“人格化” (l)项目目标指标测算 公司在中标通知书到达后，按约定期限内与建设单位签订工程施工合同，在7个工作日内对工程进行标价分离，测定项目目标(表2.8-1)。 项目目标 表2.8-1 序号 指标名称 数量… 序号 指标名称 数量 l 人工费 621.15万元 9 上级管理费 662.48万元 2 工日 225602工日 10 工资总额 108万元 3 材料费 5052.04万元 11 风险抵押金 40万元 4 机械费 1536.27万元 12 上交综合指标 产值综合费率的7.31% 5 临设费 67.14万元… 13 资金回收率 95% 6 现场经费 207.84万元 14 工程公务用车补助基数 16万元 7 其他 55.22万元 15 工程质量 “长城杯”奖 8 税金 279.91万元 16 安全指标 北京市文明安全工地 (2)项目经理责、权、利 在“三同时、三化、三高、一监控”管理模式，坚持责、权、利一致性的原则，加大对项目成本第一责任人(项目经理)的管理和奖罚力度，同时也赋予项目经理相应的权力，如项目班子成员推荐及一般人员选聘权，材料、工程分包、劳务分包竞标后的最终确定权，资金使用自主权等。 目标责任书中明确考核的奖罚办法，成本亏损先抵扣风险金，当亏损50万或占合同价0.5%以内时给予项目经理警告处分，项目经理写出书面分析并向公司经理办公会作说明;100万或占合同价1.0%以内时给予项目经理记过处分，项目经理写出书面分析并向董事会作说明;超过100万或合同价1%时，公司有权解除劳动合同并视情况追究有关人员的法律责任。工程项目盈利后公司给予项目经理先是风险金的双倍返还，然后公司按比例给予项目经理部分成奖励，公司还将从超交额度中再次直接给予项目经理奖励。