全球化环境跨文化人力资源管理.ppt

第四讲 跨文化人力资源管理 使用当地人员，可以消除语言障碍，避免文化适应问题 使用当地人员，在政治敏感地区能使公司保持低调 使用当地人员，能为公司节省大量开支 使用当地人员，能使当地公司在管理上具有延续性 有才华的管理人员不只集中在总部，分支机构也不乏人才 跨国经历是高管人员成功的重要条件 通过海外岗位的锻炼，可以培养管理人员的开放心态和文化适应能力 公司具有高潜力的管理人员可以适应诸多不同职务 区域总部的管理人员与分部人员可以有较好的交流；公司总部与区域总部的管理人员也可有较好的交流。 体现对地区文化的敏感，大多数管理人员由该区域内的员工担任。 该法能够帮助公司从民族中心、多元中心过渡到全球中心。 反映在招聘和选拔上： （1）强调个人与工作的匹配。每个岗位都有准确的岗位描述，包括职责、岗位之间关系以及能力要求。 （2）招聘过程中强调采用科学的测试手段。 即迪斯尼是一个幻想世界，是以假乱真的世界，重要的一点是让游客觉得真实、有意思。同时，迪斯尼是一个娱乐世界，是娱乐业的一个成员。 培训师说“大家都知道麦当劳制造汉堡包，通用汽车制造汽车，那么迪斯尼制造什么？对了迪斯尼制造快乐！” 然后，培训师将迪斯尼的专用语言介绍给大家，让新员工了解迪斯尼的独特文化（平等、幽默、快乐）开始慢慢进入角色。 下午，培训师把新员工带到一个小剧院，让角色扮演显示其真正的含义。迪斯尼拥有世界上最大的戏服间，大概有上百万件。每个员工都有一件戏服，上班第一件事就是领取戏服。 通过三天的培训，新员工对自己的角色、自己与其他员工的关系、以及自己与公司的关系开始有了全新的认识，而且慢慢习惯和接受了新鲜的词汇和称呼，开始认同迪斯尼的理念。 下一阶段就是师傅带徒弟的实地培训，一个师傅带一个徒弟，密切交流。例如开热带丛林游船的培训 日本公司采用的管理者培训项目，培训不在本公司，而在专业的培训公司进行。被培训者主要有两类人，一类是有管理潜力公司准备提拔的人员，通过培训让他们可以就任；另一类是目前在高管位置上的管理人员，但他们的表现不尽人意，所以想通过培训使他们的能力得到提高。 培训为期13天，培训结束后没有通过的学员允许增加三天时间继续考试，如果三天后仍没有通过，那么任管理岗位或留任高管岗位就无望。因此，来参加培训的人心情都很紧张。 第一天上课报道时，每个人首先把自己的缺点写在黑色布条上，用别针别在衣服的前襟，每人平均13条左右，通过一门考试就可以拿下一条，缺点全部拿完方可毕业。 培训内容有唱校歌、背诵销售员十大法则，辩论技巧、电话技巧、荒野拓展等。所有的培训都是以团队为单位，从未有个人训练的场景。 学员每天早上4点15起床，进行操练，用干毛巾搓身体。野营拉练100公里，只带生鱼片、米饭和水。到培训结束的时候，250名学员只有16名毕业。 毕业典礼庄重、严肃而沉重。得到毕业证的学员感到无比的自豪，他们通过了魔鬼训练营，从此可以胜任任何不堪忍受的重任。 对于那些再过3天依然不能通过考试的学员，所受的心理煎熬将不堪重负。他们将无颜面对江东父老、无颜面对妻儿，无颜面对上司和同事。 Black Decker公司是世界上生产动力工具、园林工具及相关配件的最大厂商。到20世纪90年代初期，公司逐渐把注意力集中到亚洲新兴市场上。1993年公司业务调整，东半球公司总部迁往新加坡。 Black Decker决定投资近8000万美元来开办新加坡总部，在新加坡、印度、中国建立工厂。1995年10月，兰开斯特（Bill Lancaster)出任东半球公司总裁。 当时公司产品的市场占有率在美国居于首位，而在亚洲居第五。亚洲市场竞争激烈，大家都把亚洲市场作为最后的防线。兰开斯特分析了现状之后，得出了几条主要结论： 首先，公司战略的实现、市场竞争归根结底是人才的竞争。其次，他发现在1996年初，东半球分部已拥有1000名雇员，但管理人员缺乏并且很多不合格；公司计划2001年以前大大扩大员工数，缺口更大。 第三，人才来源问题很大，市场上几乎没有现成的资源，只能内部培养。因此，归根结底，人才问题是公司实现目标的瓶颈。 公司目前使用的绩效考核和管理人员培养方式是传统的目标管理，主要包括以下步骤： 上下级一起讨论下级的工作绩效。 找出目标与绩效之间的差