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该如何改善采购部的运作？ 欣隆科技有限公司是一家中型中日合资企业，公司主要生产电子元器件、机电设备，以及手机板电池和蓄电池等。按照不同的产品类型欣隆公司成立了三个产品分部，三个分部总经理直接向执行副总裁汇报工作（见图 9 . 1 ）。这三个产品分部厂房比较集中，分布在以公司总部大楼为中心方圆 3 公里的整体厂区范围内。总部办公大楼是公司的神经中枢，公司总裁、副总裁、人力资源部门以及财务部门等都集中在总部。各产品分部总经理分别对利润负责，而且各自拥有独立的生产设施、内部营销机构等。三个产品分部的产品有所不同，但基本用料都是类似的共同性物料，尤其是一些化工原料和工装模具，而且耗量都很大。但由于采购方面职权的分散，一直以来他们相互之间都 是独立进行采购运作，从没有过协商，有时甚至还出现过一起和供应商进行抬价的情况，结果损失的还是公司的整体利益。 电池分部是欣隆公司生产手机板电池和蓄电池的产品分部。按照业务流程，该产品分部的生产部门有三个生产车间，分别是电极制造车间、化成车间和装配车间，另外设备部和采购部也归属在生产副总的管理之下。 电池分部老总顾远征是主管生产出身。在他看来，采购经理的主要职责就是“及时保证生产线上物料的供应”，只有生产副总才直接对降低整个分部生产成本负责。所以在分部成立时他将采购部设置在生产部之下，并认为采购只是一个辅助部门。其实由于产品的特点，电池分部的材料成本占销售收人的比重接近 50 ％。所以每一份采购成本的节约就等于一份利润的增加，况且采购成本的降低要比销售收入的增加相对容易得多。采购部的运作绩效直接影响生产部成本和盈利能力的高低，可是在实际操作中，电池分部采购部遇到的问题还真不少。 采购经理高翔能力很强，拥有十多年的生产、工程和采购方面的经验。但自从来到欣隆公司电池分部就一直有很多怨言，觉得工作不好开展。 一方面，电池分部没有设专门的物流部门，所以库存管理工作也由采购部负责。仓库管理员赵阳主要进行原材料和在制品的接收和库存记录等事务性工作。一旦原料出库，就由提取原料的生产部门负责了。因为有些材料是直接从货车车厢运到生产车间而不通过仓库的，所以在生产车间也设置了专门的收货处，由生产车间计划员临时接收货物。但由于计划员和采购部缺乏直接的沟通，使得采购部门无法及时得到采购成本和库存状况的信息反馈。 另外，由于生产部门总是临时改动生产计划，要求采购部进行计划外的紧急采购时常发生，紧急采购不仅在价格上使得采购部很被动，而且最重要的是由于没有充足的时间进行供应商的选择，质量上难以得到保障。采购经理高翔当然不想这样，可他是归生产部管的，作为下属，总不能批评上司说：“你怎么总是改动计划？”况且主管生产的副总李文军又是非常独断专行的人，最容不得别人挑他的毛病。所以为了保证生产顺利进行，高翔总是将原料和各类库存都尽量多地预先采购进来，存放在仓库，以免造成缺货以及紧急采购的发生。这就导致了欣隆公司的库存成本总是居高不下，库存周转率也极低。最让高翔感到头痛的是自己的权力受到很大干涉。原来电池分部销售经理王钟实际上对很多产品行使着全面控制权，甚至某种程度上超越了采购经理高翔。王钟是个急性子，做事情总想一揽子全包，他认为对于客户信息的了解他是最直接和最快捷的，所以总是自行指定需购零件的品牌和供应商，甚至在通过采购部下订单前就开始直接和供应商进行谈判。采购经理高翔不止一次试图阻止王钟和供应商的直接接触，因为就是他这种做法使得采购部正常工作程序受到干扰。好几次由于王钟在没有通知采购部的情况下私自向供应商下订单造成了涉及金额巨大的重复订单，甚至还出现过合同上的纠纷。高翔曾几次通过 E 一 mail 的形式向生产副总李文军反映情况，但似乎没有引起李文军的重视，自然也没起到什么效果。但高翔和王钟两个人之间的矛盾却日益激化，现在已经到了互不理睬的地步。当王钟的确需要采购部门配合的时候，例如特殊的订单跟催等。他总是找采购助理许明，许明是一名资深的工程师，在设备采购方面有丰富经验，他和各类供应商都保持有很好的关系。因为许明当初进公司时是王钟介绍的，并且得到王钟不少关照，所以两人关系一直不错，王钟拜托的事情他总是乐意照办。 采购部门内部的分工见图 9 . 2 ，采购业务的分工基本上是按照采购产品的类型进行的，分别是原材料采购员、设备采购员、仪器采购员以及 MRO （维修及事务用品）采购员。而供应商调查、选择和评价以及订单跟催等工作都是谁的业务由谁一条龙负责到底。这样的分工有利于培养采购员的专业化和采购责任的明确。可是对于采购助理许明对采购员具体业务的参与，有时候也让他们很为难。 近年来，电池分部一直在较低的利润率下运作。由于原材料、在制品和产成品库存周转率都非常低，库存成本占总成本的 比重越来越高，这也是产品价格居高不下的主要原因之一，加之时常发生的