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　　浅谈组织结构整合在企业并购中的应用论文 .freel PC部门的例子比比皆是，相比国外，成功率有可能更低。 企业并购失败存在各种原因，诸如管理不善、大环境不好、购买价格太高以及整合不力等。这其中整合失败是导致整个战略失败或者部分失败的重要原因之一。从某种意义上，并购容易整合难，并购企业要进行及时有效的财务整合、组织结构整合、战略整合、人力资源整合和文化整合，它们不仅关系到并购战略意图能否贯彻，而且关系到并购方能否对被并购方实施有效控制以及并购目的的实现。 本文以2005年底中国电信系统集成公司并购国讯有限公司案例为基础，探讨在并购后应该如何科学有效地设计和调整组织结构，以避免和减少并购整合中的摩擦、冲突、不稳定，使并购双方平稳过渡，以最终实现目标。 两家公司并购效果分析 (一)业务收入在并购后大幅增长 2006年比2005年合并前业务收入增长了135.29%，合同签约比合并前增长了89.62%;2007年在2006年的基础上业务收入增长22%，合同签约额增长11%，利润增长89%。 (二)战略转型业务发展稳健 虽然转型业务还处于发展初期，销售收入所占比重偏大。但是，从并购后的三年整体趋势来看，转型业务能力正在逐步加强，设备销售收入所占比重有所下降，技术服务比重逐步增强。2005年并购前技术服务所占比重进位20%不到，2007年已经上升到24.3%(见图1)。例如，2006年与国家开发银行签署为期三年的整体外包服务合同，成为当年全电信集团最大的外包服务项目，为进一步拓展外包服务业务树立了良好的标杆形象。行业应用软件开发方面，以2984万元中标全国人大办公业务资源系统项目，标志着行业应用业务的重大突破。这表示新系统集成公司正在逐步加强技术和系统集成服务能力，即由“基础网络运营商向现代综合信息服务提供商”转型的核心业务能力正在逐步提高。 (三)并购后人员稳定 并购本身的目的不只是财务及业务上的合并，更是对人力资本的一个合并。并购后人员的稳定是并购成败的关键，同时也是系统集成公司、中国电信集团企业文化的体现。在并购之后的两年整合期间里，新系统集成公司保证了原有员工尤其是包括核心技术、管理人员在内的核心员工的稳定:原系统集成公司84名员工保留了78名，原国讯科技79名员工保留了70名，核心员工流失率几乎为零。整合期间没有出现震荡现象，保证了并购的顺利过渡、业务的平稳发展。 从业务收入的增长、转型业务的发展以及人员稳定情况来看，新系统集成公司的并购实现了并购目标。或者说，新系统集成公司保留、充分发挥了原系统集成公司和国讯科技有限公司各自软硬件方面的优势，在原有业务继续发展的基础上，积极开展了支撑集团战略转型的信息与通信技术业务(ICT)。从以上三个方面，可以得出的结论是：迄今为止，系统集成公司和国讯科技有限公司的合并是成功的。 并购成功的原因 新系统集成公司之所以能够实现并购目标，主要有以下几个方面的原因： 第一，转型业务产品线日益丰富，营销力量加强，服务能力得到了提高。这主要体现在在新业务、新产品研发和市场上的突破。例如，在行业应用软件开发，合并后新系统集成公司中标全国人大办公业务资源系统项目，标志着在行业应用业务方面取得了重大突破。在安全项目方面，成功中标了国家电子政务外网安全子系统、国家地震局网络安全等项目，成功进入了安全业务领域。而且，公司客户群日益丰富，从党政系统向金融、企业、运营商等行业快速延伸开来。这是技术、营销力量和售后服务三方面共同起作用的结果。 第二，强调了价值链合作。构建和谐的生态价值链体系对提高ICT企业核心竞争力、提高业务盈利能力发挥着重要作用。并购后新系统集成公司积极加强了与上游原厂商和业内企业、系统内企业的合作，通过合作共赢加快业务的拓展，增强ICT业务能力。新系统集成公司取得了Cisco金牌认证合作伙伴和全线产品下单权、IBM解决方案合作伙伴和服务器及存储产品下单权、HP金牌解决方案合作伙伴和PC服务器小型机及存储产品下单权、Juniper精英代理商、Oracle注册合作伙伴、SUN直接下单权、Sybase直接下单权等认证资格。同时，还制定了《供方管理办法》，建立了供方管理体系，形成了供方档案，规范了供方甄选流程，提高了供应链的规范性和对业务的支撑能力。 第三，内部运作效率提高。并购前两个公司拥有不同的财务、行政、业务等制度。制度并购后，新系统集成公司制定和完善了各项配套制度，初步构建了比较系统的内控制度体系。实施和运：金蝶K3／ERP系统，对项目、流程、信息、物流、资金、成本、合同等进行精确化和规范化管理，提高了运行效率，为规范企业经济行为、规避和降低经营风险，发挥了重要作用。基本实现财务会计系统与生产经营系统的信息沟通、信息共享，实现了