组织的知识管理-1.ppt

第二章组织的知识管理 1、组织管理知识的主要困难 资料凌乱存放，企业的大量知识，分散保存在各个地方，导致工作效率低下，撰写方案、编制标书时，相关资料找不到。 员工，尤其是新员工找不到所需要的文件、知识 过多的垃圾信息和无价值文件 公司各类历史资料没有存档，大量资料散失 如何快速拟订策略 寻找文件资料而浪费大量宝贵的时间 员工期望学习，分享他人经验 分布的资源整合 知识因人员的离开而流失，例如某企业的营销负责人离开，客户跟着走掉一大批；软件企业的系统分析师跳槽，引起新接项目未能开展下去。 模糊性：信息的意义无法被解读或认知时，模糊性因而产生。如一个你不认识的专家用你不懂的术语所传递来的重要知识。 模棱两可性（Equivocally）：当对不同知识来源的诠释产生相互矛盾或冲突时，则会产生模棱两可的情况，让人无所适从。如企业中的营销、制造和研发等单位，常常由于本位主义而对如何设计好产品的观念有不同的价值观和认知，例如有的重视突破创新；有的重视低成本、易于生产，而有的则重视量身定做，因此它们对产品的观念会相互矛盾，所以知识管理如何通过实施团队的协调合作来产生知识的互动与共识用于消除这种现象，也是其工作重点之一。 知识之轮 在知识管理中，只是强调采用计算机管理信息系统，忽略采用组织文化、知识环境去影响员工就不能成功。 知识管理是通过技术的手段(+)将人(P)与知识(K)充分结合，并通过知识共享的管理机制和文化(S)，使知识的价值成指数级提升。 知识价值链模型 员工担心辛苦获得的知识与人分享后，将被取代或工作朝不保夕。因此，不愿对别人分享自己的知识。成功的知识管理需透过企业文化的改造。 知识管理的全员参与 倡导学习型的组织文化，协助打造学习型的机构组织模式和运作模式； 定期发布宣传信息以邀请及督促内部的专业部门及人员使用知识管理平台； 鼓励及督促专业部门和人员将个人才智贡献到机构知识库中共享、交流； 根据反馈和需求，完善知识管理系统的内容和功能。 学习型组织的打造。 知识管理的推动 组织要推动知识管理时，会面临到组织文化、现实程序、信息技术等层面的问题，且三者之间互相关连。 在决定推行知识管理之前，组织应做好事前的准备步骤： 确认组织的问题所在和其与知识管理的关系。 塑造一个知识分享的组织文化，为改变做好准备。 成立组织知识管理团队。 知识管理的推动 对知识内容质量做好审查。 找寻信息技术的解决方案。 建置知识管理所需的系统。 将知识管理与员工连结起来。 公司可成立专职主管，如首席知识官（Chief Knowledge Officer，简称CKO）来统筹协调企业的知识管理。 以知识为焦点的活动 generating new knowledge（开发新知识） accessing valuable knowledge from outside sources （搜集外部资料） using accessible knowledge in decision making（将知识应用在决策的过程中） embedding knowledge in processes, products, and/or impact of knowledge（将知识应用在流程、程序、生产或服务上） 以知识为焦点的活动 representing knowledge in documents, databases, and software（将知识呈现于文件、数据库或软件上） facilitating knowledge growth through culture and incentives（将知识融入于文化及生活上） 以知识为焦点的活动 transferring existing knowledge into other parts of the organization（将知识传递给组织中的其它人员或团体使用） measuring the value of knowledge assets and / or impact of KM（评估知识资产的价值及/或评估知识管理所带来的冲击） 结构性的知识管理基础能力 包括管理、政策、流程、工作法则、汇报系统、员工激励系统和部门分工及任务等。 部门间的互动机制与风气良好，没有本位主义，组织支持及鼓励群体合作、集体主义，不鼓励个人英雄行为，组织支持新知识的创造、发现、传递与分享机制，以及建立部门间知识分享互动的流程等。 文化性的知识管理基础能力 让员工了解知识对企业存活的重要性，形成全员高度参与知识分享的活动、鼓励员工积极进行试验与发掘新方法，及重视拥有丰富知识的员工等。 在知识的转换流程方面 知识不能囤积私藏，必须通过交流、共享、转移才能产生力量。 能将知识转化成新产品/服务的设计能力、将知识转化