绩效面谈与改进(很实用)-1.ppt

部门人员配置、管理方式 辅导、授权、培训、工作丰富化 工作流程、管理流程 2改进内容 员工绩效 部门绩效 流程再造 改进内容 绩效改进工具 卓越绩效标准—波多里奇 六西格玛管理 ISO管理体系 标杆超越 3改进工具 多授权，少布置；多引导，少命令；多赏识，少评判，引发领导力革命，做九州通的卓越教练！ 实操问题答疑 分享：员工管理 紧抓需求、知人善用 全方位实施激励 积极关注员工成长 营造良好的沟通氛围 和谐 专业 激情 高效 * * * * * * 绩效面谈与改进 大纲 4 面谈的步骤与技巧 2 绩效面谈综述 面谈实操答疑 3 绩效面谈的改进 1 目标 管理 目标 管理 8绩效应用 1战略目标/规划 7绩效面谈 6绩效评估 绩效管理实施循环 5绩效控制 4绩效目标确定 3KPI确定/ 绩效方案设计 2经营预算/规划 绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效 ！ 3-6前提 核心 1绩效管理体系模型 绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。绩效面谈是绩效反馈的黄金法则。 2什么是绩效面谈 3绩效面谈的目的 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 1 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 2 有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 3 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 4 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 5 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现 6 4面谈中常见的问题 绩效 面谈 绩效面谈 5考核中的冲突介绍 组织目标之间 个人目标之间 组织与个人目标 冲突 矛盾性 抵制性 防御性 规避性 冲突的结果 大纲 4 面谈的步骤与技巧 1 绩效面谈综述 面谈实操答疑 3 绩效面谈的改进 2 找方法 1.确定一个共同适宜的谈话时间； 2.选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方； 3.收集员工资料，准备面谈提纲； 4.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。 管理者应做的准备 员工应做的准备 1.回顾自己的绩效行为，对应绩效标准，描述绩效表现，自我评估； 2.准备问题，提出疑惑和障碍。 0面谈前的准备 (0.1)管理者应做的准备 公式化、权威 化、生硬 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快 (0.2)管理者其它准备 VS 计划好采用的方式 告知——说服型 告知——倾听型 问题解决型 混合型 事先准备好发问内 容及方式 直接提问或限定提问 是非问题 引导性的问题 无限制问题 重复的问题 深入调查的问题 假设的问题 2面谈的步骤 实施 步骤 1：开场 2：员工自评 3：上级评价 4：讨论绩效表现 5：制定改进计划 6：讨论所需支持及员工发展计划 7：重申下阶段考评内容和目标 8：确认评估结果 (1)开场 注意事项 节点要求 开场 需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流。 预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断分析面谈的氛围。 技分享：切入主题的技巧 (2)员工自评 注意事项 节点要求 简要汇报评估周期的工作完成情况和能力素质提高情况，并对自己评估的分数和依据进行说明。 上级要注意倾听，对不清楚之处及时发问，但不做任何评价。 员工自评 分享：聆听的技巧 (3)上级评价 注意事项 节点要求 业绩评价：指出成绩和不足； 能力评价：指出优势和劣势。 根据事先设定的目标衡量标准进行评价； 成绩和不足方面要呈现事实依据； 先说成绩再说不足。 分享：评价的技巧肢体表达的技巧 链接：绩效面谈表范例 上级评价 (4)讨论绩效表现 注意事项 节点要求 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及时反馈。 从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面； 关注绩效标准及相关绩效事实。 分享：着中探讨解决问题的方式方法 讨论绩效 表现 (5)制定改进计划 注意事项 节点要求 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及时反馈。 从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面； 关注绩效标准及相关绩效事实。 制定改进 计划 分享：实操、SMART、目标管理、过程控制 链接：绩效面谈表范例 (6)讨论所需支持及员工发展计划 培训支持 其它支持 人员支持 注意事项 节点要求 讨论所需要资源和支持； 员工谈自己的职业规划或培训需求，及管理的建议； 上级给予发展的建议。 不要给予不切实际的承诺； 承诺的事情事后一定要兑现。 讨论所需支 援及员工发 展计划 (7)重申下阶段考评内容和