职位管理办.doc

职位管理办法 1 目的 完善员工职业发展通道,建立以岗位评估、业绩评估、能力评估为基础的职位体系，为公司薪酬管理、招聘任用、职业规划提供管理支持。 2 适用范围 本办法适用于股份公司（以下简称：母公司）总部平台部门；股份公司下属控股子公司（包含模拟子公司，以下统称：子公司）可遵照执行。 3 管理原则 3.1 分层管理原则。公司主要通过岗位、业绩和能力三维度评估员工职位价值，实行分类、分等、分级差异化管理。职位管理规范全公司统一，子公司在职位规范 管理职 高层管理 从事公司级经营、决策以及团队领导工作，包括母公司和子公司高管、高管助理。 总经理、总监 中层管理 从事部门级管理、决策支持以及团队管理工作，包括部门经理、二级部门经理以及子公司下设分/子公司经理。 部门经理 专业职 研发 从事产品研发、设计管理以及内容相关的专业支持工作。 电路设计 工程 从事工艺、质量、设备、系统、工程以及内容相关的专业支持工作。 装调工艺 市场 从事产品销售、市场推广、售后服务、经营性外服以及内容相关的专业支持工作。 业务经理 职能 从事职能管理、平台服务以及内容相关的专业支持工作。 会计 项目管理 从事项目运作过程的管理，在所承诺的项目合同范围内对项目目标的执行及结果负责。 项目经理 操作职 技工 从事技术工种操作、维修以及一线管理工作。 焊工、班组长 普工 从事熟练、辅助工种操作以及相关服务支持工作。 装调工、搬运工 5 职位等级 5.1 根据不同职位的角色层级差异,共分为15级，并由五带三段组成，包括：黑带、红带、蓝带、绿带、黄带五带，每个职带又分为A、B、C三段。 5.2 各单位负责采用统一的职位等级评估工具确定各职位的基准职级，其中各平台部门的基准职级评估由人力资源部统一组织，原则上任职者不得低于基准职级的任职资格；总部各部门分类及子公司分类由母公司统一确定。 5.3 用人单位在职级评聘决策时，可依据业绩和能力评估结果，评定任职者的职级。原则上可在基准职级及以上、同职等范围内评定。 5.4 管理职职级角色定义 职位名称 职位角色定义 基准职级 母公司 子公司 董事长 总经理 总监 董事长 总经理 公司董事长/总经理/副总经理/其他高管；1类子公司董事长/总经理 黑带 总经理助理 经理 总经理 副总经理 总监 公司总助，1类部门经理；1类子公司副总经理/总监；2类子公司总经理 红带 经理 副经理 总经理 副总经理 总监 经理 公司1类部门副经理，2类部门经理；2类子公司副总经理/总监；1类子公司部门经理；3类子公司总经理 红带B 经理 副经理 副总经理 总监 经理/副经理 公司3类部门经理/副经理，2类部门下一级机构经理；1类子公司部门副经理；2类子公司部门经理；3类子公司副总经理/总监 红带C 5.5专业职职级角色定义 职位名称 职位角色定义 基准职级 研发/工程 市场/职能 项目经理 公司首席科学家 公司总设计（工程）师 ---------- 被视为公司首席专家或权威。 黑带C **领域首席科学家 公司**副总设计（工程）师 子公司总设计（工程）师 子公司**副总设计（工程）师 ---------- 资深项目经理 被视为业把握专业发展动向，规划和引导公司在该领域专业方向红带B 高级**设计（工程）师 高级**研究员 **高级经理 高级项目经理 被视为本单位专业领域内的专家。负责主持公司级重点项目或方案的专业工作，组织攻关本专业的难题，能够洞察现有体系的本质问题，发起重大的流程、技术、方法变革。 红带C 主管**设计（工程）师 主管**研究员 **主管经理 项目经理 被视为本单位某专业领域内的骨干。负责主持独立项目或专项业务工作，能够提出专业解决方案并指导团队人员。 蓝带C **设计（工程）师 **研究员 **业务经理 助理项目经理 被认为业务实施的基层主体。独立开展或参与项目工作，能够理解本专业领域内的变革和改变。 绿带B 助理**设计（工程）师 助理**研究员 **业务助理 被视为初做者或相对固定的从事专业辅助工作，按既定的流程和规范在其他专业人员的指导下进行工作。 绿带C 5.6操作职职级角色定义 职位名称 职位角色定义 基准职级 技工 普工 首席技师 --------- 被视为公司关键作业领域内的技能带头人。具备高级技师国家职业资格等级，具有高超技能水平、良好职业道德，实践经验丰富，能够解决操作过程中他人不能解决的重大技术难题，负责培养公司的高技能人才队伍。 蓝带 高级技师 --------- 被视为公司某作业领域内的能工巧匠。具备相应国家职业资格等级，具有较高的作业技能，能够解决操作过程中的关键技术