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基于H集团产品策略组织管理模式探究 　　摘要：本文通过对H集团产品策略的组织管理模式研究，力图于在以往集团组织管理模式的基础上，进行更深一步的改进和发现，找出适合于H集团产品策略的组织管理模式。本文着重于在集团的管理模式、各部门职能、?M织结构等方面以及它们之间的关系进行研究，对存在问题、设计方案等方面加以修正。集团的管控模式可以分为多种形式，在发现问题的基础上，需要寻找到最为合适的综合管理方案。针对各个集团有不同类型的模式，各种类型所属功能不同加以选择。在组织结构上加以调整，以期获得最佳有效的管理模式 关键词：H集团；产品策略；组织管理模式 在当今经济发展的高速期，集团的产品不仅起到重要作用，组织管理方面更是决定了集团未来的发展状况。现如今的集团均是集区域化、多元化于一身，虽然是拓展了业务和机遇，但是，与此同时，也带来了一些致命的问题。因此，如何对一个集团进行高速有效的管理就显得尤为重要。综合的考虑和宏观的调控是对一个集团管理的考验，也是未来发展的一把重要的钥匙。所以，本文通过对某集团的具体情况加以分析讨论，从集团背景、人员管理、资源整合等问题出发，对产品策略进行方案设计和实践研究，试图从经济学和管理学理论研究出适合于H集团产品策略的组织管理模式，以期对H集团的未来发展起到一定的辅助作用，提高集团的发展潜力 一、H集团产品策略的管控与功能模式 （一）集团的管控研究目的 集团的管控也是随着集团的逐渐扩大而发展的，从单一的管理到各部门之间的协调运作逐渐发展。无论集团是采取哪种管控模式，均是要求集团内部的协调运作，使集团的横向、纵向、空间关系和谐一致。与外部的其他集团之间竞争与合作保持紧密联系，在动荡的环境中，仍然能够在稳定的情况下，获得品牌名誉与极大地利益。因此，集团需要长期精英的团队，深入了解本集团的优势与劣势，对产品策略进行研究管理，做出一批优秀的产品，在这一行业就具有垄断的优势，使集团的品牌优势深入人心，打造集团独一无二的理念 （二）集团的三种管理组织结构 现如今，一般有三种管理组织结构，U型、H型、M型。U型结构是最简单的一种模式，适用于规模不大，容易管理的集团，集团的产品单一，人员简单，集团的权利集中于领导者身上，形成集权制。因此会存在一定的弊端，因个人权力过大而能力，对外界信息、资源的整合不到位等，会导致领导者做出错误决定，使集团深陷危机。当集团的规模发展到一定程度时，就需要领导者适度将权利分放，即过渡到H型或M型管理模式。H型就是股份制或是分公司类型的，公司的融资可以是外人以股份制参与，充分利用了外界的资源。这样就使集团的管理者不在局限于小部分人，而是多数参与，权利大小也所占比重不同，分工明确，也可以确保做到高效、科学的决策，信息、资源等能够全面应用起来。但是，必须要做到各分公司之间的相互联系，各种制度、策略等做到协调，总公司要承担的风险和责任偏大。而另外一种M型组织结构是普遍被大家接受的，目前也是这种管控模式处于主要地位。它没有U型的单一，也不像H型的那么分散，兼具了两者的优点，缺点也没有两者的那么多，故成为众多集团所青睐的一种模式。M型模式强调分工的明确，部门之间的责任不同，例如，有专门从事做策略的，有专门从事技术运行的，权力分散均衡，各部门之间相互制约的同时又能够相互协调，真正实现了权力的集中与分散的功能。集团的管理成本和运行成本大大降低，而工作效率的提高，可以为公司带来极大的利益 二、H集团产品策略的组织结构设计 （一）集团组织结构内的关系 企业结构的组成相对来说很复杂，其组成的方式及成员也不尽相同，所以集团结构具有多元性，复杂性。另外，集团的股份制，收购，兼并，独立等模式繁多， 比重又有不同，不同部分要加以权衡，方能保持集团各方面的协调发展。集团的内部又有各种行政隶属的复杂关系，各部门行业各司其职是公司稳定的关键。集团根据实际的市场情况进行分配调整任务，需要领导者具有敏锐的洞察力和市场监管能力。最后，各个集团之间的合作与竞争关系也需要保持一个稳定状态，业务和人员之间的相互往来，利益之间的相互渗透均需要加以衡量 （二）对集团组织结构的影响因素 人际关系是一大要素。集团是以人为核心而存在的，凡是人存在的地方，必然是存在人际关系，而这是决定一个集团发展的好坏。各个部门组织之间的协调无非就是人际关系的改善，而这些又受到人的情感和行为的控制。因此，人际关系结构组织的改变可以是影响一个集团生死存亡的关键。组织结构的关系，横向关系是指各个组织内的成员专业技术的差别，同一职位的员工之间在技术、交流、业务水平等不免存在着差异，差异越显著，对一个部门的运行和人际关系之间都会产生很大的负面影响。因此，协调这种横向关系需要对人员的调配、考察等做一个全面性的了解，是各个