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服务水平与总成本的最优控制 一、目录 二、时下背景 三、案例背景 KLF电子公司是一个美国的电子设备制造商。公司有一个制造场，位于加利福尼亚的圣何塞。 KLF电子公司将其产品A配送到五个地区的仓库，分别位于亚特兰大、波士顿、芝加哥、达拉斯、和洛杉矶。在目前的配送系统中，将美国分成五个主要的市场，每个市场由相应的一个仓库负责供货。顾客一般是零售商，他们直接向本地区的地区仓库订货。这意味着，在目前的配送系统中，每个顾客被分配到单一的市场，并只向一个地区仓库订货。 仓库向制造厂订货。制造厂一般要花费两个星期的时间来满足任何一个地区仓库的订货。目前，KLF公司向顾客提供的服务水平是90%。 在最近几年中，KLF公司注意到来自竞争对手的压力，市场占有率一再下滑。KLF公司CEO坚持无论使用什么配送策略，都要扭转这种局势。 为进一步分析问题所在，公司调出了有关这方面的数据资料。表1-1给出了该产品在过去8周里每个地区的周需求数据。一个订单（仓库发给制造厂）需要5550美元的准备成本，库存持有成本为每单位每周1.25美元。在目前的的配送系统中，从制造厂运输单位产品到仓库的平均成本在表1-2中（见入库一栏）。表1-3还给出了运输单位产品到地区市场个商店的平均成本（见出库一栏），最后，表3.12提供了从现有仓库运输单位产品到其他地区市场的平均成本。 表1-1 历史数据 星期 1 2 3 4 5 6 7 8 亚特兰大 33 45 37 38 55 30 18 58 波士顿 26 35 41 40 46 48 55 30 芝加哥 44 34 22 55 48 72 62 28 达拉斯 27 42 35 40 51 64 70 65 洛杉矶 32 43 54 40 46 74 40 35 表1-2 每单位运输成本 仓库 入库 出库 亚特兰大 12 13 波士顿 11.5 13 芝加哥 11 13 达拉斯 9 13 洛杉矶 7 13 表1-3 现有仓库运输单位产品到其他地区的平均成本 仓库 亚特兰大 波士顿 芝加哥 达拉斯 洛杉矶 亚特兰大 13 14 14 15 17 波士顿 14 13 8 15 17 芝加哥 14 8 13 15 16 达拉斯 15 15 15 13 8 洛杉矶 17 17 16 8 13 四、分析思路 分析一：问题 从案例中不难发现，KLF公司的顾客服务水平很低，仅为90%，也就是说每100个顾客中就有10个顾客得不到应有的服务。在当今的这个快速运转的社会中，把握住顾客才能占据市场，而服务水平的高低很大程度上影响着顾客选择产品的倾向。所以，KLF公司市场占有率下滑的很大一部分原因应归咎于低下的服务水平。 案例中“制造厂一般要花费两个星期来满足任何一个地区仓库的订货”，而要满足五个配送仓库的订单，明显使得制造工厂对产品的市场需求的反应速度减缓，也是导致服务水平低下的一个原因。 注：为什么会减缓反应速度？ 图1-1 产品供应流程图 制造厂 配送仓库 零售商 分析二：假设 针对“分析一”中的①，提高顾客服务水平已经是势在必行了，但服务水平和总成本是效益背反关系，如何把握好这二者找到最优点呢？ 注： 物流成本与服务水平的效益背反关系，高水平的物流服务是由高水平的物流成本作保证的。在没有较大的技术进步情况下，企业很难做到既提高了物流服务水平，同时又降低了物流成本。一般来讲，提高物流服务，物流成本即上升，两者之间存在着效益背反。KLF公司要将服务水平维持到一个相当高的水平势必会需要更多的投入。P科特勒指出:“物流的目的必须引进投入与产出的系统效率概念，才能得出较好的定义。”即把物流看成是由多个效益背反的要素构成的系统，避免为了片面达到某个单一目的，而损害企业整体利益。（图） 在对物流服务和物流成本做决策时，通常考虑一下四种方法: 保持服务水平不变，尽量降低服务成本； 提高物流服务水平，增加成本； 保持物流成本不变，提高服务水平； 用较低的物流成本实现较高的物流服务。 鉴于“分析一”中②，提出将分散系统集中化，设立集中仓库，中央仓库直接面对各地区顾客，如此，可以以同样的库存水平获得更高的服务水平，也就加快了制造厂的反应速度。但中央仓库模式同样存在问题：在分散系统中，由于每个配送仓库只面对一个地区市场的零售商，需求是随即的；在集中化系统中，各地区市场需求是成正相关的，风险分担所能获得的利益就会减少。 分析三： 分析表1-1可以得出： 表1-4 各地区市场顾客分析 星期 1 2 3 4 5 6 7 8 均值 标准差 亚特兰大 33 45 37 38 55 30 18 58 39.25 13.17736