第三章 职位薪酬体的系.ppt

第三章 职位薪酬体系;开篇案例1—人才价格到底谁说了算;开篇案例1—人才价格到底谁说了算; L 公司是国有企业A 集团下属的一个分公司，主要从事高科技电子产品的研发与生产。L公司是由A集团原来的 V 子公司与J子公司组建而成，组建时员工主要来自V公司和J公司。同时，为了发展需要，公司还从人才市场招聘了一部分员工。 公司运营后，来自V公司的员工c的工资依然按照V公司原来的薪酬标准发放，来自J公司的员工d的工资仍然按照J公司原来的薪酬标准发放，而从外部人才市场招聘来的员工e则按市场标准发放工资。L公司的薪酬均以月固定工资的形式发放，实行薪酬保密制度。员工c、d、e 担任的工作任务都是电路 设计与研发，然而员工e 的工资却远多于 c，而c又略多于 d。 由于 L公司生产的产品处于国内领先水平，A 集团对其非常重视。在L公司成立之初，L公司总经理（兼任 A集团副总 裁）就曾向员工许诺，公司赢利 后将逐步提高员工的薪酬待遇。L公司员工的积极性因此非常高涨，在较短的时间内，完成了多个研发项目，并顺利通过评审。产品投放到市场后， 公司逐渐开始赢利，而薪酬制度却仍然没有变动，公司的总经理只是在 年末以非公开的形式发放了年终奖。; 此后，公司里关于薪酬收入的小道消息满天飞，员工c、d、e通过一些非正式的渠道也都彼此知道了各自工资和年终奖的数额。在 L公司开始赢利后的第一年（公司成立后第三年），公司员工针对薪酬待遇的抱怨之声四起，积极性开始下降，不时有人跳槽，迟到早退现象也不断增加，生产率随之大幅下跌。与此同时，竞争对手向市场推出了同类型的竞争性产品，已极大地威胁到 L 公司的市场地位。 ;思考: 平均主义是否公平 ？ 市场比较是否公平 ？ 谈判工资是否公平 ？ 多少差距是公平 ？ 如何体现公平？;基本薪酬是薪酬系统构成当中最基础的组成部分，它是可变薪酬、间接薪酬确定的基础，基本薪酬可以依据于职位、技能、能力三种要素之一来加以确定，企业可以根据不同情况选用一种或多种薪酬体系。;本章知识要点：;第一节 职位薪酬体系的特点及操作流程;一、职位薪酬体系的特点、实施条件与操作流程;（一）职位薪酬体系的特点及其适用性;（一）职位薪酬体系的特点及其适用性;（一）职位薪酬体系的特点及其适用性;5、目前国内企业的主要情况： 没有经历大规模的科学管理阶段， 没有制订规范、系统和具有实效性的职位说明书， 没有真正意义上实现岗位或职位价值差异，职位薪酬制度更多是根据岗位的行政级别、员工资历来确定基本薪酬。;人员类型 ;（二）实施职位薪酬体系的前提条件;工作分析;二、工作分析与岗位说明书;工作分析;一份招聘启事;工作分析是人力资源管理的基石;二、工作分析与职位说明书的编写;职位说明书的编写;练习;第二节 职位评价与职位结构;一、职位评价简介;职位评价通过四个主要步骤来进行;岗位评价的特点;岗位评价与薪酬等级的对应关系;一、职位评价简介;职位评价方法分类;二、排序法;（一）排序法的内涵及分类;（一）排序法的内涵及分类;岗位综合排序法（示例）;（一）排序法的内涵及分类;配对比较法：将每一个需要被评价的职位都与其他所有职位分别进行比较，然后根据职位在所有比较中的最终得分来划分职位等级的方法。;直接排序法;（二）排序法的操作步骤;排列法岗位等级最终评定表;（三）排序法的优缺点;（三）排序法的优缺点;三、分类法;三、分类法;例：企业所设的分级标准;例：企业所设的分级标准;国家公务员职位分类系统;GRADE;三、分类法;四、计点法;四、计点法;四、计点法;第一步：选取合适的报酬要素;第二步：对每一种报酬要素的各种程度或等级加以界定;第三步：确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重（总点值为1000点）;报酬要素权重的确定方法;第四步：确定每一种报酬要素在内部不同等级或水平上的点值（总点值为1000点）;报酬要素等级点数确定公式;举例：报酬要素等级的点数确定（3.1）;举例：报酬要素等级的点数确定（3.2）;举例：报酬要素等级的点数确定（3.3）;第五步：运用这些报酬要素来评价每一职位;首发高新建材岗位评价点数汇总表（摘要）;第六步：将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构;海氏三要素职位评估法：由美国工资设计专家艾德华?海于1951年研究开发出来的;;岗位评估：HAY系统;;;;;岗位评估：HAY系统;;岗位评估：HAY系统——风险责任;;;The Hay System (海氏职位评价系统);;例：营销副总;海氏工作评价法的特点;4、要素计点法的优缺点：;五、要素比较法;五、要素比较法;第一步：获取职位信息、确定报酬要素;第二步：选择典型职位;第三步：根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序;第四步：将每一