美国西南航空公司案的例分析.pdfVIP

美国西南航空公司案例分析 事情发生在20 世纪90 年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。1991、 1992 两年，美国航空公司的赤字总额累计达 80 亿美元。曾经盛极一时的 TWA、大陆、西 北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条 气氛中异军突起,并在1992 年取得了营业收入增长25 ％的令人难以置信的佳绩。 西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。 这是一个小企业战胜大企业的经典案例。 二战结束后，美国经济进入高速发展的繁荣期。在世界第三次科技革命的推动下，航空 业等新兴工业蓬勃兴起。20 世纪60 年代末，美国GNP 高达9,741 亿美元，人均收入为2,579 美元。生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求，而飞行以及快速舒适的特点受到 广泛青睐。 20 世纪60 年代中期，美国有约莫7 条国内定期航线。但当时的大航空公司更热衰于跨 洋长途飞行，对短程空运业务则不屑一顾。而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆 土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。1967 年，克莱尔律师与罗林·金在 餐桌上发现了这个窗口。他们以56 万美元建立起西南航空公司，开始在大航空公司夹缝中 生存。 成功的营销策略 1968 年，西南航空公司成立后，只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥 3 个城市间的短 程航运业务。在巨人如林、竞争残酷的美国航空界，克莱尔对战略性营销初始战略的选择无 疑是明智的。在寻找“战略性机会窗口”，即市场切入点是通过SWOT 分析法来实现。S 即 Strengths(长处) ，W 即Weaknesses(弱点) 以及O 即Opportunities(机遇) ，T 即Threats(威胁) 。 前两者为企业内部因素，是可控变量；后两者是外部因素，属非可控变量。但是，它们可以 被利用。 通过 SWOT 的系统分析法，西南航空公司进行了正确的市场定位。20 世纪 70 年代， 西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。它提供的航班不仅票价低廉， 而且班次频率高，乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机。这使得西南航空 公司在得克萨斯航空公司市场上占据了主导地位。 尽管大型航空公司对西南航空公司进行了猛烈的反击，但由于西南航空公司的经营成本 远远低于其他大型航空公司，因而可以采取价格战这种最原始而且做到了任何一家大型航空 公司都方法，无法做到的低成本运营。 不论如何扩展业务范围，西南航空公司都坚守两条标准；短航线、低价格。1987 年， 西南航空公司在休斯敦至达拉斯航线上的单程票价为57 美元，而其他航空公司的票价为79 美元。20 世纪80 年代是西南航空迅猛发展尽其所有的时期，其客运量每年增长300 ％，但 它的每英里运营成本不足10 美分，比美国航空业的平均水平低了近5 美分。 西南航空公司在选准战略性机会窗口后，低价格是保证它打赢这场战争的关键。为了 维持运营的低成本，西南航空公司采取了多方面的措施，如图1。在机型上，该公司全部采 用节省燃油的737 型。这不仅节约了油钱，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买 上。均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费。 同时，由于员工的努力，西南航空公司创下了世界航空界最短的航班轮转时间。当别的 竞争对手需用l 个小时才能完成乘客登机离机及机舱清理工作时，西南航空公司的飞机只需 要 15 分钟。在为顾客服务上，西南航空公司针对航程短的特点，只在航班上为顾客提供花 生米和饮料，而不提供用餐服务。 一般航空公司的登机卡都是纸的，上面标有座位号，而西南航空公司的登机卡是塑料的， 可以反复使用。这既节约了顾客的时间又节省了大量费用。 西南航空公司没有计算机联网的订票系统，也不负责将乘客托运的行李转机。对于大公 司的长途航班来说，这是令顾客无法忍受的，但这恰恰是西南航空公司的优势与精明之所在。 它选择并进入这样一个狭小的战略性窗口，使大型航空公司空有雄厚的实力却无法施展。正 如一位大型航空公司的经理所说：“它(西南航空公司)就像一只地板缝里的蟑螂，你无法踩 死它。”西南航空公司是在确保控制成本、确保盈利的条件下拿起价格武器的。为了降低成 本，它在服务和飞机舒适性上做了些牺牲。但是，只要质量、安全、服务不是太差，顾客是 欢迎低价格的。 对于服务类企业来说，对自身及外界各基本要素进行深入分析，建立起