跨部门沟通与协作讲稿-1.ppt

服装公司：色差有问题，（进去的是白色的，出来时是粉色的），负责这个工作的人因为这个问题造成经济损失后，直接跳楼了，幸好楼下有颗大树接到了。 1、这个颜色我看不清楚啊 2、赶紧和总经理说啊（我姐夫不让我说） 3、那赶紧加人啊，（我们公司一百万时是我在做，一千万时也是我在做） 4、这样就要知道解决问题的方法了吧 今天对于中层的管理者：遇到一个问题，最好要分解三次，高管：就要分解六次 难度：都是平行部门 一个人一生之中没时间做的都是大事：年轻的时候，学习最重要，有的人说没时间，（有时间的人学了MBA回来了）找上级领导（对方的） 找出两个部门的共同利益，晓之以理 按照管理制度 拉近关系 安装“morning call”软件 设立绩效奖励 企业文化，感染对方部门，自己部门也以身作则 “胡萝卜十大棒”方式 与部门领导沟通，借力 寻求适当的情感关系，间接进行沟通 组织部门之间的沟通会议 明确各部门之间的沟通会议 主动出去，套近乎 两部门高层沟通 注意8小时以外的沟通 找中间人沟通 部门间的联谊 找当事人沟通 部门之间少互动 书面形式沟通 双方部门主观达成共识 双方部门主管达不成协议上报至上层领导 如果这件事真的重要，记住，拿着放大镜说给对方看： 案例：一个职员去财务报销，说：你把票子给我报了吧，财务说忙，回头再来，他出去转了一下，然后又回来了，走进来说我想了一下，麻烦您今天还是把票子给我报了吧，财务说你就别添乱了，先放这把，他又出去转了一圈，回来说，你还是现在就报吧，如果不报，我到不了机场，总经理在那等着我呢。然后财务说你怎么不早说快点，赶紧。 探究本元就是找原因，要想记住了就要变成图片 首问责任制 倡导承担文化 要有内部客户意识 明确各自职责 说明事情的重要性 说出延迟后的影响 提出解决问题的方案 约定解决的时间及方法 帮他解决目前的问题 规范相关制度、流程 做成案例曝光 会议研讨 换位思考 参加培训 陈诉问题，注意工作方式方法 陈诉自己在工作中的困难，提出解决问题的建议，最好提出多个方案 找到合适的时机，进行一对一的沟通，充分了解高层的意图 打造执行力 增设执行专员 拓展训练 计划与总结 制定执行力考核制度 建立胜任素质模型 改变总经理风格 找出证据， 反馈、跟进、执行、协作、确认 管理风格(Management Style)，是指管理者受其组织文化及管理理念影响所表现出来的风格、行为模式等。 组织文化：是指组织中的成员所共有的价值观念、行为方式、信仰及道德规范。 美国人在200年前，地大人少，很少有邻居，彼此无人能帮忙，理想的方法就是自我保护，这是因为生态环境不得不如此.所以，美国人崇尚个人主义. 日本地方小、有台风，有地震，又有火山，彼此靠得很紧，因此日本崇尚的是集体主义.这也是生态环境所致. 即有个人主义，但不完全；又有集体主义，即彼此彼此，也就是交互主义. 已达成共识，提出解决的意见，提出个人的建议，出选择题，直接说出结果 有几个方法：看看吵架是怎么吵的， 如何解决这件事情：你看这个是半个月之前发的通知，您已经签了字的，也给您发去过，这个我们不是没有发过通知，你有事先忙，晚上六点半之后我们再谈。 事先没有进行沟通，请谅解，以后如何避免这件事。 永远不要嫌麻烦，跨部门沟通中永远不要嫌麻烦。（送您一句话） 前置性沟通是小事，后置性沟通是大事。 跨部门沟通的高层的或中层的，员工发生了问题，就需要领导去沟通。 大手指游戏“我说向上” 一、1、说一句题外话；2、说点理解别人的话；3、说点一句话把别人说开心的话；4、不要说令人难堪的话； 二、做准备：1、他会找什么理由；2、请你准备好相关资料；3、做好充分的心理准备； 有形的墙：部门与部门之间的实体墙 无形的墙：部门与部门之间的心墙，隔阂、矛盾、摩擦 无形墙的显像 1 指令式的 管理风格 由管理者来指定下属或团队的具体工作，做什么事，如何做，何时做，在何处做，做到什么程度，事无巨细，无微不至（称为高职责行为）。其管理行为模式是：“我来决定，你来做”。其使用的管理工具是告知、指示、指导和建立。 2 教练式的 管理风格 在具有指令式特征的同时，管理者与下属之间采取双向或多向的沟通、倾听、鼓励、辅导、澄清和激励（称为高支持行为）。其管理行为模式是：“我们探讨，我来决定”。其使用的管理工具是推销、解释、澄清和说服。 3 团队式的 管理风格 管理者给下属以大致说明，并与下属一同展开工作，注意倾听下属的意见与感受，激励下属积极地参与。其管理行为模式是：“我们探讨，我们决定”。其使用的管理工具是参与、鼓励、合作和承诺。 4 授权式的 管理风格 管理者在充分相信下属的前提下，给予下属以充分的授权，在管理过程中更多地使用高支持（关系）行为。其管理行为模式是：“你来决定，你来做”。