新组织变革：告别KPI,拥抱OKR(杨少杰).pdfVIP

——组织形态管理理论具体应用 ——新组织管理模式构建方略 新组织变革：告别 KPI，拥抱 OKR 文︱杨少杰 提起KPI人们都非常熟悉，这是传统绩效指标体现方式，大多数企业都在使用， 而OKR则是近几年才开始流行的绩效体现方式。由于越来越多的西方企业放弃了 KPI，选择了 OKR，导致中国企业也开始纷纷效仿，然而效果却非常不理想，又 走上了三部曲的老路。 “追捧、改造、鸡肋”这三部曲一直是西方管理理念在中国企业实践中的基本命 运历程，几乎无一例外，导致中国企业一边打着西方先进管理理念的旗帜，一边 却坚守着以传统思想为内核的管理方式。 究其原因是西方研究样本并非传统企业，因此传统企业“拿来”过早，在中国通 常是那些摆脱“传统”标签的企业运用效果最好，也说明这一点。中西企业有别， 主要体现在企业形态与管理模式差异明显，OKR要想发挥效果，也得改变传统企 业形态与传统管理模式。 理解这一点，首先从企业形态进化规律开始谈起。 企业形态进化规律 在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如 三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关 者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组 织形态进化。其中，精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，也是传统企业 形态，利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来，而客户价值形态 则是新商业时代的最佳企业形态，也称之为新组织。从精英价值形态迈向客户价 值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，中国企业转型恰恰处 于这个阶段。 企业形态进化规律 传统企业采取的是传统绩效体系，通常是以目标为导向，KPI是最佳的绩效指标 体现形式，指标特点是重结果、轻过程，所以才称为“关键业绩指标”；而新组 织自然采取了新的绩效体系，通常是以客户为导向，指标特点是重过程、轻结果， 所以称为全流程绩效管理。 市 场 生 目标与关键成 态 果法 (OKR) 以能力管 理为基础 关键业绩指标 客户导向：重过程，轻结果 (KPI) 客户价 值形态 基于流程管理的绩效管理基于流程管理的绩效管理 以职位管 二元管理基础 理为基础 转型 基于项目管理的绩效管理基于项目管理的绩效管理 从目标导向转变为客户导向 精英价 过程+结果 值形态 基于产品管理的绩效管理基于产品管理的绩效管理 目标导向：重结果，轻过程 企业形态 1.0时代 2.0时代 3.0时