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第三章 社会服务组织中的领导（Leadership）第一节 领导的基本概念 一、领导的意义与本质 1、定义 藉由沟通，以影响且形成员工行为的一种能力与过程，其目的在藉由引起他人以符合其期待的思考、感觉和行动，以致力于组织目标的实现。——一般层面的定义 ◆主管藉由影响他人的行为，以使得其员工能充分的为案主提供有效率与效能的服务。——社会工作层面的定义 2、◆领导影响力的来源： 魅力； 权力； 能力； 二、领导的要素 1、合法权力； 2、奖酬权力； 3、强制权力； 4、专家的权力； 5、参考的权力； 6、掌握信息的权力； 三、领导的类型 第二节 领导理论 特质理论——领导者与非领导者有何不同？ 行为理论——如果知道什么是好的领导行为，其他人便可以被教导一种好的领导方式行动； 权变（情境）理论——领导方式和效能间的关系，在某一情境可能是适当的，但在另一情境不一定适当； 一、特质理论 评价： 忽略了领导者与其部属的互动，以及一些情境的因素； 含有一种较非民主的意思，即领导者是天生的； 难以测量，因为多数的人格特质是很难测量的，要发展出具有信度和效度的标准化量表，是不容易的； 二、行为理论 1950-1960 ——任何人都可以透过训练和教育的协助，而成为一位较有效能的领导者。 评价： 行为相对上较容易测量的，可以被观察、记录和证实； 很难去对行为的好或不好建立任何共识或者标准； 虽然修正部分特质理论的不足，但在领导行为的模式与成功的团体绩效间的关系，却很少成功地确定其关系间的一致性； 三、权变（情境）理论 1970- ——探讨领导方式和效能间的关系 1、◆菲德勒（Fiedler）的权变模式 两个前提： 任何领导型态可能都是最有效的，然其是否真正有效视情境而定； 一个人的领导型态是天生且固定的——任务导向，关系导向； Fiedler的权变模式 Fiedler的总结： 在非常有利或非常不利的情境下，任务导向的领导者较易于完成较佳的工作； 在有利的情境下，关系导向的领导者可以将工作做得较好； 2、路径－目标理论 加拿大多伦多大学组织行为学教授罗伯特 · 豪斯（ Robert House ）和美国华盛顿大学管理学教授特伦斯 · 米切尔（ Terence Mitchel ）在 20 世纪 70 年代提出来的 采用俄亥俄大学的结构和关系两个维度观点，确定了4种领导行为。并同激励的期望理论相结合，认为领导者的主要任务是提供必要的支持以帮助下属达到他们的目标，并确保他们的目标与群体和组织的目标相互配合、协调一致。所谓“路径－目标”，意味着为下属清理实现目标路程中的各种路障和危险，使下属的“旅途”更为顺利。 House总结： 领导是富有弹性的，同样的一位领导，可以依据情境而发展出一种或多种的领导型态； 缓和领导行为的两类情境——非员工所能控制的工作环境因素；员工个性特征因素； 3、赫塞-布兰查德（Hersey-Blanchard）的情境理论 将焦点置于被领导者，成功地领导在于是否能选对正确的领导风格，而领导风格则视被领导者的成熟度而定。（工作成熟度、心理成熟度） Hersey的四种领导风格 告知式：高工作、低关系、M1成熟度 推销式：高工作、高关系、M2成熟度 参与式：低工作、高关系、M3成熟度 授权式：低工作、低关系、M4成熟度 四、领导理论在社会福利组织中运用 1、社会服务机构领导的定义 2、◆社会服务机构领导的特征 领导较少运用职位赋予的合法权力来领导下属； 领导较多运用指导、诱导方式来影响下属； 领导较注重使用影响他人的能力和技巧 第三节 激励 一、激励的涵义 （一）定义 激发某种特定行为方式的个体的各种内在驱力，或个人周遭的环境力量。 （二）要素 * * 表8——1 领导和管理的区别 稳定组织秩序，维持组织高效运转 正式权威 计划、监督、员工雇佣、评价、物资分配、制度实施 复杂、日常问题 正式任命 管理 变革、建构结构、程序或目标，制定战略 正式权威或非正式权威 开发远景、说服、激励和鼓舞、制定目标和规范、用人 变化、变革问题 正式任命，或从群众中自发产生 领导 目标 影响下属 的方式 主要行为 所处理 的问题 产生方式 类型 和平使者-德蕾莎 （三）领导的本质 领导人、被领导人与组织情境三者间的互动，这三者间的互动会影响到领导效能的发挥。 领导者 领导者 领导者 员工 员工 员工 专制型领导 参与型领导 自主型领导 弱 强 弱 强 弱 强 弱 强 职位权力 低 低 高 高 低 低 高 高 任务结构 差 差 差 差 良 好 良 好 良 好 良