中高层管理干部才能训练part12.ppt

第一册:管理基础能力展开 第二册:问题分析与决策 1,2册完,谢谢观看! 二.失败原因 ▲ 问题焦点未掌握 ▲ 没有形成问题共识 ▲ 对问题获解决后的状况，未能予以定性及 定量的描述 ▲ 未曾对问题有非常明确的陈述，问题模糊 ▲ 对问题若未详细明白，未曾作适当的补述 ▲ 问题描述过于形式化 (二). 第二阶段分析原因 确认问题点 → 拆解环节 → 以各环节来分析可能原因 → 确定主要问题 一.分析问题的方法 ▲ 流程图: 了解过程与理想途径间的差异，是否 可能造成问题 ▲ 查检表: 以观察的书面证据来检核差距 ▲ 环节要因分析: 须确认，发掘展开某特定问题 或状况所有可能原因 ▲ 分析时请仔细拆解问题细部环节 ▲ 运用分析技巧 （参考以下「分析的操作技巧」说明） ▲ 如何收集资料？统计技术？ 二.分析失败原因 ▲ 问題未能仔细拆解，而仅就问题本 身讨论或判断 ▲ 当分析问题有牵涉到单位职责时， 过于自我保护 ▲ 对问题本身未形成共识 ▲ 对问题本身有先入为主的思考障碍 三. 分析的操作技巧（参考） 列举现有的各项缺点，发掘其问题所在以探讨应行改善之对策的思维方法 缺点列举法 列举愿望及梦想，表达能使之实现的观念，藉以求取改善方案的思维方法 希望列举事项 提出产品及组织体系的目的，以及意见的主要本质与特性，尽量想出其可能的变化（强制联想）的方法。 特性（属性） 列举法 列举所探讨之对象物课题的结构因素，过滤出其可能发生的变化（参数），应其参数所有不同的组合，一一加以探讨。 型态分析法 探讨某一问题时，将应探索的条件使之扩大、缩小、相反、重组、代替、变形、追加、省略或变更用途等，多层面一一列举，逐一进行查核，藉以创造出最佳构想的方法。 查核表法 （Check list） (三). 第三阶段设定目标 主要问题 → 设定总目标 → 划分阶段目标 → 共识 设定目标 ▲ 目标应包含定性与定量的方式以便衡量 ▲ 订出管理方案，划分阶段目标 ▲ 目标是否能在期限结束时，可以很明显判断出 目标是否已经实现？ ▲ 订定衡量计划? (确定目标的可行性) ▲ 藉由5W1H思考（WHEN WHAT WHO WHERE WHOM HOW） ▲ 取得操作改善者的共识 二. 失败的原因 ▲ 目标未包含定性与定量的方式，故不易 衡量 ▲ 目标太过遥远或太大，未能划分阶段目标 ▲ 未取得操作改善者的共识 (四). 第四阶段形成解决方案并执行 目标确定 → 解决方案构思 → 确定解决方案 → 共识 → 任务分配 一. 形成解决方案 ▲ 构思解决方案时切勿预设障碍 ▲ 谁执行?知会谁?谁评估? ▲ 确定管理阶层的批准与决心 ▲ 上级给予足够解决问题的 资源（人财物）或权限 ▲ 活动、步骤、执行、时间与负责人 ▲ 分工操作得到需要的横向承诺与配合 ▲ 鼓励提出意见 二. 失败原因 ▲ 上级未给予足够解决问题的资源（人财物） 或权限 ▲ 构思解决方案时有预设障碍，导致构思受到 限制而无法开展 ▲ 分工责任人对解决方案不能详细明白 ▲ 解决问题未有效分工 ▲ 确定解决顺序与横向关系 三.解决问题的操作技巧（参考） 开发者为日人川喜田二郎，故有此命名。此法目前在日本与脑力激荡法同为最常用的思维方法。一面诱使思维人员混沌模糊，不致有既定成见，一面利用标记以创造出层次更高之想象的独特技巧，整合各种不同之数据与观念的表达，使之发散、收敛（累积）等以解决问题的方法；此法尚可与脑力激荡法及其它技巧一并活用，此类变化之一，即系附加有如打扑克牌的游戏。 KJ法 此乃指于一定时间内，在前人主张内另行添加自己想法，为一利用群组的全体思维以充实构想内涵的方法。 脑力记录法 （brain writing） 此乃属于与脑力激荡法配合的另一项变形方法；强制参与人员发言，利用反脑力激荡以深入研究的方法。 三菱脑力激荡法（MBS） 与其它成员的批判或现实无关，可任意表达意见以创造全部脑力的激荡状态，属于可达成集思广益的群体思维法。 脑力激荡 （brain storming） 水平思考 正確的思維方法，常使凡人變成天才。良好的思維方法能使我們從錯綜複雜的事物中找到突破；沒有創意，不是你的腦子有問題，而