《集团业绩管理制度》概念.docVIP

集团业绩管理制度 1目的 1.1 为了规范集团及所属公司的业绩管理工作，建立以持续改善为导向的业绩管理体系，更好的落实目标责任制并与集团激励体系相配套，以促进集团与所属公司战略目标的达成，特编制本制度； 1.2 本制度为集团管控的框架性制度，并作为所属公司编定自身业绩管理制度的依据。 2 本制度的适用范围 2.1 本制度适用于重庆东银实业（集团）有限公司（以下简称“集团”）及其下属全资和控股公司（以下简称“所属公司”）。 3 职责 3.1 集团考核委员会职责 3.1.1 集团业绩管理的最高权利机构为集团考核委员会，该委员会分为集团执行委员会和集团仲裁委员会； 3.1.2 集团考核委员会负责业绩合同的审定、发约、业绩沟通与反馈、审批业绩变更、申诉仲裁等工作。 3.1.2 集团执行委员会职责 3.1.2.1 集团执行委员会负责集团业绩管理的总体工作，包括经营计划的确定、业绩管理思路的确定、业绩合同的拟定，指标的归集方式和指标的解释等； 3.1.2.2 集团执行委员会组长由集团总裁担任，负责签发所属公司层面的业绩合同，执行组长由集团分管副总裁担任，负责业绩管理工作的统筹实施与操作； 3.1.2.3 执行小组成员包括总裁办成员及集团人力资源部与审计部第一负责人等。 3.1.3 集团仲裁委员会职责 3.1.3.1 协调解决业绩管理中的问题，提出业绩管理的改进建议；并对绩效申诉拥有最终的仲裁权 3.1.3.2 集团仲裁委员会成员由集团总裁、分管副总裁、总裁助理组成，负责受理业绩考核申述。 3.2 集团其他组织在业绩管理中的职责 3.2.1 集团战略营运部：负责牵头组织制定年度经营目标模板，组织评审各种经营性的指标并完成相应的衡量标准的测算； 3.2.2 集团人力资源部：负责设计业绩管理的各项流程，组织提报管理类的考核指标，同时完成阶段指标收集、对业绩合同进行汇算； 3.2.3 集团财务部：负责提供绩效考核所需的财务数据及做出相应的财务分析，并对选取指标的口径进行统一与规范、参与选取指标合理性的论证； 3.2.4 集团审计部：负责组织对业绩考核的过程进行监督、结果进行审计； 3.2.5 集团其他部门：负责监控与本部门相关指标的目标值，并根据部门职能分工，完成绩效考核委员会安排的相关工作。 3.3 所属公司职责 3.3.1 所属公司需根据《集团人力资源管理制度》及《东银集团业绩管理制度》的要求，拟定或修改本公司的绩效考核办法并报集团审批； 3.3.2 所属公司需成立绩效考核委员会，由其总经理任第一负责人，与集团考核委员会进行工作对接； 3.3.3 除《集团人力资源管理制度》规定人员外，所属公司考核委员会负责其管辖范围内各级组织、员工业绩合同的制定、执行等工作。 4 方法与过程控制 4.1 集团业绩原则 4.1.1 考核周期设置原则：①集团各层级人员至少每个季度接受一次绩效考核，各级业务组织、团体、项目组均应引入评价机制；②考核周期逐步缩短，并引入月度考核 ③集团对所属公司进行年度和季度两层考核； 4.1.2 考核工具应用原则：①集团业绩评价工具应综合选用BSC、MBO、KPI、测评量表等评测手段 ②运用eHR、EXCEL、SPSS等辅助工具进行统计并将考核结果量化为分数的形式并存档备查； 4.1.3 业绩合同制定原则：①KPI选取应符合SMART的原则，即指标应具有明确性、可衡量性、可接受性、实际性和时限性 ②各层级业绩合同中的KPI应符合指标承接的原则 ③业绩合同的修订应符合持续改进原则 ④业绩合同中的KPI原则上不得超过10项； 4.1.4 KPI权重分配原则：①符合战略需求的指标重要性高 ②对受约人影响直接且显著的指标权重高 ③综合性强的指标权重高 ④权重分配在同级别、同类型职位之间应具有一致性，同时兼顾各职位的独特性，因此可有一定的浮动范围，但每项的权重一般不小于5%； 4.1.5 目标值设置原则：①可参考历史相类似指标在同一市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整 ②可参照相关行业、技术、监管和国际指标等，确定合理水平 ③参考上级职位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解 ④ 应结合集团战略侧重点，服务于集团关键经营和管理目标的实现； 4.1.6 业绩合同计算原则：①各KPI需要严格按照其统计口径和计算公式进行汇算 ②组织内各岗位的平均得分不得超过组织的得分； 4.1.7 业绩沟通原则：业绩考核结束时，发约人应进行业绩面谈将考核结果反馈给受约人，听取受约人对考核结果的意见，对考核结果做出合理解释，同时确认下一步的业绩改进计划。 4.2 业绩合同的制定 4.2.1 公司层面业绩合同 4.2.1.1 集团本部及所属公司层面的季度和年度业绩合同由集团绩效考核委员会制定，由集团总裁审批； 4.2.1.2 所属公司季度