程序员第十一期：信息化管理咨询第1阶段——管理现状调查 4.doc

《程序员》第11期 信息化管理咨询第1阶段——管理现状调查 撰文：高展 本文介绍了进行企业管理现状调查的工作内容和工作方法，展示了通过全面深入的企业建模，透彻地描述企业经营目标-措施体系、职能组成结构、权力结构、业务流程和业务表单，从而为管理问题诊断、管理模式再造、管理e化需求定义乃至管理软件设计奠定良好的基础。 MIS之痛在于需求，需求之痛在于业务。 源头一旦污染，下游无论如何治理也是杯水车薪。 到头来轻则自食苦果——加大开发成本，重则步入深渊——被项目拖垮。 从难易程度来看，企业管理现状调查的工作应当依次进行：整理职能组成结构、整理权力结构、整理业务流程、整理业务表单、整理经营目标-措施体系，其结果是形成关于经营管理现状的企业模型。下面我们以某一电子产品公司为例，运用全程建模方法（详细内容见本刊2001年4、5、6期）对这几个方面的展开说明。 1职能组成结构的描述 1.1职能组成结构的描述手段 职能组成结构是企业分工的体现，它描述的是组成关系，而不直接体现上下级关系，我们可以用全程建模方法中的结构树来描述它。不少人把组织结构作为企业的职能组成结构，实际上它们在粗细程度上是有所区别的。组织结构通常只是粗线条的部门划分，至多会详细到岗位，但职能组成结构就可以十分精细描述地分工情况，不仅可以展开岗位担负的职责，而且还可以展开完成这些职责所需的工作步骤。 图1是某电子产品公司的职能组成结构，图中我们可以沿着部门组成的脉络——仓储部、综合科、接收组，进行“物料接收员”的工作职责、工作步骤的分解。需要指出的是，职能组成结构只是“罗列”了工作步骤，它们之间真正的逻辑序列体现在业务流程中（见“业务流程的描述”一节）。 企业中部门组成、部门中岗位组成、岗位中职责组成的整理工作是很容易进行的，它们几乎都挂在墙上，但整理组成职责的工作步骤是件费时费力的事情，这里确定工作步骤的分解程度尤为重要，因为它代表了整个业务调查的工作量。 1.2原子工作步骤的界定标准 工作步骤可以一直分解到不可再分的程度，这种步骤称为原子工作步骤，它标示了工作步骤的分解程度，其界定标准一般有两种： 完成中等职业教育（职高毕业）的人能够理解接受； 准备中等职业教育（初中毕业）的人能够理解接受。 前者意味着是“没经验的圈内人”，后者意味着是“十足的圈外人”。对管理咨询后需要进行e化的企业来讲，职能组成结构的描述必须要达到圈外人能够理解接受的程度，这种方式将确保将要进行的需求定义与详细设计的准确性和有效性。 1.3获得职能组成素材的方式 获得有关职能组成素材的方式与企业管理规范程度有关，这有两种情形：已经通过ISO9000质量体系认证、没有经过ISO9000质量体系认证。 对没有经过ISO9000质量体系认证的企业，可以按下述方式获得有关职能组成的素材： 企业一级部门的组成情况由公司级的领导告知； 二、三级部门的组成情况由一级部门的领导告知； 每个部门的岗位的组成情况由该部门领导告知； 岗位职责、工作步骤的组成情况由所属岗位告知。 对已经通过ISO9000质量体系认证的企业，可以先借助ISO9000质量体系的三层次文件，建立职能组成结构，然后由公司领导、部门领导、具体业务人员确认。 1.4如何界定职能组成的描述范围 通常，整理企业职能结构工作量十分浩大，所以为了有的放矢进行工作，需要确定调研的范围，具体方式是： 只关注需要改进管理模式的部门及其与之有业务往来的部门； 只关注需要改进管理模式的部门中所有工作岗位； 只关注需要改进管理模式的岗位中所有岗位职责； 只关注需要改进管理模式的职责中所有步骤，直至原子步骤。 2权力结构与企业核心职能的描述 2.1权力结构的种类 企业的权力结构可以分为三种，集权结构、分权结构、矩阵结构。集权结构有很多形式，但基本形式只有三种——直线指挥制、职能指挥制和直线参谋制（见图2），在此基础上可以形成其它类型的集权结构。 直线指挥制 职能指挥制 直线参谋制 图 2 集权结构的基本形式 分权结构体现为总厂/分厂、总公司/分公司、母公司/子公司、事业部等形式，其区别在于投资中心、利润中心、成本中心、独立法人、经营自主权、生产组织指挥自主权等方面的不同。矩阵结构体现了专业的职能部门与具体的项目组织之间的交叉关系。在实际企业管理中，很少存在单一形式的权力结构，往往是多种形式混合在一起。 2.2企业核心职能 在企业职能组成结构中，第1级职能是企业的基本职能，它包括了企业核心职能，是企业管理的承重墙，也是企业核心竞争力的体现。在管理实践中，企业权力结构一般只有1、2个核心职能，如以质量管理为核心职能（见图3）、以技术开发为核心职能、以营销管理为核心