现代饭店公共关系管理.pptVIP

★ 饭店外部行为识别 ：外部行为识别的活动重心是饭店企业外部，其活动的主体对象是饭店外部的广大公众。 包括： （1）市场调查活动，包括各类问卷调查、人员走访、电话询问、网络咨询、宾客访谈。 （2）产品促销工作，包括各类经营型的主题活动广告活动、公共关系活动、营业推广活动等。 （3）各项服务工作，这是外部行为识别中最重要的活动构成，它直接关系到饭店在宾客心目中的地位。饭店应建立合理、完善、周到的服务体系。 （4）各类公益活动，包括各类环境保护活动、赞助型活动、健康的社区交往活动等。 海尔VS万宝 1985年，海尔总裁张瑞敏接到一封用户的投诉信，说海尔冰箱存在质量问题，他到仓库检查发现了70多台不合格冰箱，最终决定砸掉它们，当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震憾是巨大的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。　　张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。　　在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：“我这个岗位有质量隐患吗？我的工作会对质量造成什么影响？我的工作会影响谁？谁的工作会影响我？从我做起，从现在做起，应该如何提高质量？”在讨论中，大家相互启发，相互提醒，更多的则是深刻的内省与反思。于是，“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛的认同，人们开始了理性的思考：怎样才能使“零缺陷”得到机制的保证？这一事件也预示着海尔实现了注重自律，从逃避道德责任开始转向注重自身道德责任的管理理念的改进。这也为随后他们走出了关键的第三步铺垫好了道路。 百事可乐的“针头事件”　 案例背景分析 公关危机分析 解决效果  百事可乐的历史 1898年8月28日，是百事可乐“Pepsi-Cola攠诞生的日子。这是每一个关爱百事可乐的人们都引以为骄傲且不会忘却的日子。  一百多年来，百事可乐在喧嚣、纷乱、竞争的氛围中，随着时代的步伐，与美国和世界一起成长、壮大。如同一个“哇、哇”坠落于人世的幼小生命，百事可乐在经历了无数次与命运、病痛、磨难、灾难的抗争，甚至跌倒在死亡线上的挣扎之后，昂首挺胸地步入了人生最为绚丽的青春年华，迎来了生机昂然的春天。在广阔的全球饮料市场上，百事可乐后来居上，终于与先于其12年问世的可口可乐并驾齐驱、鼎分天下。  背景 1993年6月10日，西雅图一家电视台报导，当地一对夫妇在一个百事可乐罐中发现了一个注射器针头。很快，第二起投诉又出现在西雅图。这种情况促使FDA（美国食品和药物管理局）发布了一个地区性的声明，提醒消费者在饮用百事可乐前将其倒入玻璃杯。这条警告引起了全国媒介的注意，24小时内，在全国各地发现百事可乐罐中有针头的消息见于各种媒体。媒体的报道引起了公众的紧张，例行的调查、公众对针头已被感染的可能性的恐惧，以及危机对7月4日达到假日最大销售额预期目标的负面影响，都使百事可乐公司面临前所未有的挑战，其商标及声誉受到严重威胁。由于并未在生产线上找到这一系列奇怪事件的起因，FDA宣布不回收产品。然而媒介方面不习惯厂方在如此规模的产品污染事件发生后持此种态度，开始持续报道“受害者”的申诉并坚持向公司寻求答复。 公关危机处理 公关调查 百事可乐久已制定的危机反应计划已被研究和测试过十年。随着公司业务增长和结构的变化，公司的危机计划已由消极的产品回收转为精密的网络传播。在一系列改进后，公司通过对计划的真实运用和模拟演练，发现有效的传播是成功解决危机的关键。在这次危机中启动的计划已在先前的一些地区性事务中获得成功运用，如工厂危机、包装缺陷和产品污染。基于这些认知与经验，百事可乐公司的公关人员策划并实施了危机小组反应方案，以终止丑闻和重建公众信心。 公关策划 在为期一周的危机中，当西雅图的瓶装供应商开始着手调查问题所在以回复媒介及公众时，百事可乐的危机反应计划就开始实施了。危机小组不懈工作，向公众证明百事可乐产品和生产流程的安全性，以维护品牌信誉和公司业务。公司确定了一个由生产界、法律界等专家组成的危机小组，目标是向公众说明，公司的产品绝对安全，这些人认为的针头事件在逻辑上是不可能发生的，而且回收产品不能解决任何问题。整体策略是积极回应媒介，保持公开坦诚的态度，尽早和经常地向公众通报事实，并和FDA紧密合作以调查出现注射器事件的真正原因。 公司建立了集中的传播渠道，使相关讯息直达所有受到影响的公众