用现代人力资源管理为企业赢得优势.pptVIP

企业人力资源管理布局与管理实务 —人才招募 创业企业的人才招募，是以“成本考量”和“发展潜力考量”为核心的人才招募策略，需要避免“人情关系”和“人员配置超前性”的误区，保证“人员配置”从紧，“惜人如金”每一个员工都是“多面手”，重视人才的能力培养以跟上业务和规模的发展。 招募原则 科学选才 适用原则 适量原则 适量原则：人员的数量应滞后于发展需求，适度发展“编外人员”兼职或“外包”业务，以应对紧急任务需要，“储备人才”，这是创业企业业务不稳定、劳动法规趋严等特点决定的； 适用原则：每个员工都需要是“不可或缺”的，但不必是能力素质最优的，胜任即可； 发展原则：创业企业一旦市场切入准确或者市场需求起来，发展较快，企业规模扩展和工作任务要求的提高，均要求所招募的员工均有很好的发展潜力和适应性，具备能力素质提升的空间。对于不具备发展潜力的员工，应尽早处理。 用错人更伤不起 企业人力资源管理布局与管理实务 —团队分工协作 个人或创业团队 核心成员引入 创始人退出经营层，职业经理人引入 团队分工协作策略 中国的文化背景下，很难形成团队，需要制度上的设计； 参与经营与非参与经营股东或合伙人的薪酬、利润分配约定，创业伊始就应明确； 按照能力特点进行岗位分工和职责确定，分工管理集体议事。 企业人力资源管理布局与管理实务 —制度化转变期 个人或创业团队 核心成员引入 创始人退出经营层，职业经理人引入 制度化转变期的过度工作 创业团队的部分退出或者核心成员的引入转变； 所有者与经营者的管理风格由转换型向交易型转变； 制度建设的顺序把控： 部门、岗位职责清晰化 组织架构的搭建与培育 职务设置的原则化 人力资源制度逐步完善（任职资格与生涯通道、培训管理逐步跟进） 4.交流与讨论 * * 主讲： 符健春 管理心理学博士 杭州师范大学阿里巴巴商学院 国家海洋局“蛟龙号”潜航员选拔特聘专家 用现代人力资源管理为企业 赢得优势 主题内容 1 HRM的三个一般问题 2 人力资源管理者的思维方式 3 HRM的核心技术 4 对人力资源管理者的忠告 企业人力资源管理的本质是什么？ 企业人力资源管理的核心任务是什么？ 企业人力资源管理的关键技术？ 企业人力资源管理的三个一般问题 企业人力资源管理的本质是什么？ 辞退/降级 甄选 晋升 配置 培训发展 企业人力资源管理的本质是什么？ 企业人力资源管理的本质是什么？ 企业人力资源管理的核心任务是什么？ 五项基本职能； 战略优势的人力资源管理实现过程。 企业人力资源管理的关键技术？ 岗位研究 人员规划 任职资格？ 培训方法 薪酬控制 人才测评 绩效考核 哪两项是关键技术？ 案例分析——娃哈哈集团的转型之困给我们的启示 主题内容 1 HRM的三个一般问题 2 人力资源管理者的思维方式 3 HRM的核心技术 4 对人力资源管理者的忠告 企业的生命周期与HRM关键任务——阶段与过程思维 产品/行业生命周期视角 vs 需求生命周期视角 创业企业向管理型企业过度 “登高远眺”——宏观战略思维 “左顾右盼”——系统思维与协同思想 “企业管理问题症结在老板和经营团队”——抓住关键 一个好的HRD,关键的不是自己的人力资源水平有多高多专业，而在于是否具有影响BOSS的意识和能力。 企业的文化，根本上说是老板/经营管理团队的价值理念的体现，这些文化/观念和习惯，将影响到企业管理的方方面面，包括：用人的标准、考核的方式、规范性程度、公平性的考虑等等。 因此，做好人力资源的前提是与老板达成共识，约法三章。 主题内容 1 HRM的三个一般问题 2 人力资源管理者的思维方式 3 HRM的核心技术 4 对人力资源管理者的忠告 人才测评技术用了吗？怎么用？ 使用的基础是什么？ 看走眼了？ 看走眼了？ 看走眼了？——“胜任力”陷阱 业绩表现 发展潜力 高 低 职位不适 (强弩之末) 发挥困难 (可造之才) 潜力有限 (可用之才) 适合提升 (明日之星) 低 高 启示 业绩好、表现好，不一定就是可以提拔的、合适的人才； 人的能力素质有差异，有些人在局部工作上胜任有余，但在宏观全局工作上并不能胜任； 管理者可以培养，但领导者可遇不可求，难以培养。 请注意：能力素质的可培养/可塑造程度的差别。 团队结构、组织环境与文化 “看人”与“选材”的复杂性 能力素质的结构复杂性 人的掩饰性 匹配 “才”与“德”相比，“才”更容易被看到，而“德”最具隐蔽性和掩饰性。 失败甄选的原因 一、人自身的复杂性导致招聘甄选的困难 素质能力的结构复杂性 人的掩饰性 二、甄选方法技术不过关 甄选标准有误——选人的标准是什么？老板VS岗位？ 甄选工具选择有误 缺乏系统匹配工作——人-团队-组织-环境 匹配 三、招聘甄选工作受到干扰 老板说…… 用人部门