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第11章 激励 11.1 需要、动机与行为 11.2 激励理论 11.3 激励实务 激励的定义 为了达到企业目的，通过满足员工的生理、愿望、兴趣、情感等需要，有效地启迪员工的心灵,达到挖掘员工潜力的管理手段。 美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。 ——它是人类活动的一种内心状态”。 激励具体包括 薪酬激励、权限激励、目标激励、参与激励、培训激励、晋升激励、情感激励、荣誉激励、榜样激励、挫折激励。 硬性激励，像平常做的很多系统性的工作，包括：薪酬、目标管理、晋升等； 软性激励，包括：情感激励、荣誉激励、榜样激励等。 11.1 需要、动机与行为 所谓需要（need）是指一种内部心理状态，它使某种结果具有吸引力。 这种心理状态的诱因往往是客观的刺激 这种刺激可能来自身体外部，也可能来自身体内部 人的需要是多样的，是发展变化的 动机（motive）是驱使人产生某种行为的内在力量，它是由人的内在需要引起的。 需要必须达到一定强度，这样才能产生满足需要的愿望； 满足需要的具体对象或具体手段（特定目标）要明确，且这些具体手段发挥作用的外部条件已经具备。 行为 目标导向行为：为了达到目标所表现出来的行为 目标行为：直接满足需要的行为，即完成目标达到满足的过程 间接行为：与当前目标暂无关系，为将来满足需要作准备的行为 动机与行为关系的复杂性 人的行为一般规律 挫折行为 11.2 激励理论 马斯洛的需要层次理论 每个人都有分层次的五种需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要 当某种需要被满足之后，就不再具有激励作用 11.2 激励理论 奥尔德弗的ERG理论 人的需要可以归纳为三种：生存需要、相互关系需要和成长发展需要 三种需要之间存在着多样化的关系 与马斯洛的需要层次理论的比较 11.2 激励理论 麦克莱兰的三种需要理论 在工作情境中，人有三种主要需要，即成就需要、权力需要和归属需要 高成就需要者在能够独立负责、能及时得到信息反馈和中等程度风险的工作环境中可以被高度激励 高权力需要的人希望“承担责任”，喜欢竞争和地位取向的工作 高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此间的沟通和理解 11.2 激励理论 赫兹伯格的双因素理论 激励因素往往与工作本身有关，保健因素通常与工作条件和环境有关 满意的对立面不是不满意，而是没有满意；不满意的对立面也不是满意，而是没有不满意 激励因素和保健因素发挥着不同的作用 双因素理论 11.2 激励理论 目标设定理论 具体而富有挑战性的目标能够产生强烈的激励作用。具体化的目标本身就是一种内部激励要素 员工参与制定目标不一定能导致更高绩效，但可以提高目标的可接受性，尤其是任务比较艰巨时 当员工获得有关目标进度的反馈时，工作绩效会更好。自我反馈比外部反馈的激励作用更强 目标-绩效关系会受到目标承诺、充分自信和民族文化等权变因素的影响 11.2 激励理论 期望理论 激励力量（M）＝效价（V）×期望值（E） 激励力量（M）＝期望值（E）×媒介系数（I）×效价（V） 11.2 激励理论 公平理论 员工不是在真空中工作的，他们总在进行比较，比较的结果对他们工作的努力程度有很大影响 员工经常把自己的所得（Outcomes，也称作报酬）与付出（Inputs）的比率与别人的同一比率进行比较 如果员工感到自己的比率与他人相同，就会觉得是公平的，他可能会因此而保持工作的积极性和努力程度；如果感到低于他人，员工会感到不公平，此时他会采用各种办法消除这种不公平感 11.2 激励理论 强化理论 人的行为是其结果的函数。如果某种行为结果对人越有利，那么这种行为就会重复出现；如果不利，那么重复可能性则很小。 四种行为塑造方式或强化手段 正强化：对希望出现的行为及时加以肯定或奖励 负强化：通过收回让行为主体感到不快的事物，鼓励其表现出所期望的行为 惩罚：对不期望出现的行为进行处罚，以期消除这种行为 忽视：也称作消退，它是指通过消除行为得以维持的因素而使不期望的行为逐渐消失 激励理论的综合 11.3 激励实务 目标激励 成果激励 培养机会 领导激励 明晰的愿景 让员工参与如何实施愿景的决策 热情洋溢地支持员工为实现愿景所做的努力 公开认可他们所取得的全部成就 11.3 激励实务 工作激励 建立自我管理团队 工作扩大化 工作丰富化 岗位轮换 灵活的工作日程安排 案例讨论 益动公司近几年用租赁人才特别多，占总员工的比例接近70%，有些部门甚至接近95%，比如客户服务部门的。他们的招聘门槛比较低，一般是高中。在待遇上是有差异的，尽管