平衡计分卡：化战略为行动.pptxVIP

内部业务流程层面 第5章 内部业务流程层面 传统流程改善 业绩衡量系统大都集中在改进现有流程上 这样只能使你的企业生存，除非你的流程优势很明显 平衡计分卡的改善顺序 首先是创新流程 弄清当前和未来客户的需要并开发新产品来满足这些需要 接下来是经营流程 提供现有产品和服务给现有客户 末端为售后流程 在销售之后提供服务给客户，增加客户获得的价值 2018-7-26 3 内部业务流程价值链 创新过程 业务单位对目前的需要和潜在进行调研，开发满足这些需要的产品和服务 经营过程 制造并提高产品给客户，传统业绩衡量系统衡量的重点 售后过程 增加目标客户使用公司产品所产生的价值 2018-7-26 4 创新流程 市场调研 确定市场的规模，客户的偏好，以及目标产品和服务的价格定位 与之同样重要的是企业发挥充分的想象力 客户希望今后的产品能为他们带来什么利益？ 如何通过创新手段，先于竞争对手给客户创造这些利益？ 开发产品和服务 从事基础研究，开发新产品和服务为客户提供价值 进行应用研究，利用现有技术开发下一代产品和服务 集中开发新产品和服务并推向市场 2018-7-26 5 衡量产品开发 衡量固有的模式 找到产品研发过程中的固有模式 针对模式中的不同模块、不同类指标进行成本衡量 收支平衡时间（Break-Even Time） 从产品研发到上市，并产生能够偿付研发成本的利润所需的时间 BET关注流程成本，它鼓励产品开发增加效率 BET强调获利能力，它鼓励营销、生产和研发部门合作，以开发出最好产品 BET强调时间，它鼓励研发先于竞争对手推出产品 2018-7-26 6 BET的局限 作为成果指标的不足 只选用递增式的产品开发也一样地可以达到良好的收支平衡时间 如果有数个项目，那么累计的BET很难计算出它的平均值 收支平衡时间的价值不是很快就能够显现出来的 BET的局限 产品研发人员会那些容易快速实现的可预期的递进式产品改进 研发人员不愿意去选择突破性的产品 2018-7-26 7 经营流程 经营流程 经营流程是企业价值创造的短波 它从客户订单开始到递交产品和服务给客户为止 它强调效率、一致和及时提供产品和服务给既有客户 经营指标的局限 过分重视人工和机器效率会造成严重的功能失调 销售订单与生产速度的矛盾会造成企业的损失 2018-7-26 8 售后服务 售后服务流程 售后服务包括提供担保和产品维系，次品退货和付款等手续 优秀的售后服务流程可以提高客户获得的价值和提高企业的声誉 常用是售后服务指标 反应时间可以衡量企业对产品故障做出反应的时间 成本指标可以衡量售后服务流程的效率 一次成功率可以衡量多少客户的要求是一次电话就能满足的 2018-7-26 9 学习与成长层面 第六章 衡量企业战略 衡量员工的核心指标群 员工能力的变化 以往公司雇佣员工大部分情况下是使用他们的体力做重复性工作 现在要求员工更新技能，以便调动员工的思维和创造力 衡量员工的核心指标群 员工满意度 员工保持率 员工生产率 2018-7-26 11 衡量员工满意度 员工满意度与客户满意度 一般情况下，满意的员工就有满意的客户 员工满意度调查的部分 参与决策 工作表现优良是否定得到肯定 是否能得到胜任工作所必须的充足信息 企业是否积极鼓励员工的创造性和主动性 行政职能部门是否给予足够的支持 对企业的整体满意度 2018-7-26 12 衡量员工保持率/保持员工生产率 衡量员工保持率 员工保持率以挽留那些与企业长期利益息息相关的员工为目标 企业在员工身上投资，员工公司意愿外的离职是公司的智力投资的损失 保持员工生产率 结果指标，提高员工技能和士气、加强创新、改善内部业务流程 寻找员工生产的产品和生产这些产品所耗费的员工人数之间的关系 最简单的员工生产率的指标是“员工人均收入” 如果企业运用资本和外界供应者来取代内部员工此指标及不准确了 2018-7-26 13 学习与成长的特定驱动因素 员工技术再造 信息系统能力 激励授权好协作 2018-7-26 14 员工能力 技术基础框架 行动气氛 战略性技术 战略性技术 关键决策周期 培训水平 战略性数据库 战略焦点 技术优势 经验积累 授权员工 专属软件 个人协作 专利权、著作权 士气 团队意识 员工技术再造 员工技术再造的指标 技术再造程度/技术再造比率 2018-7-26 15 技术再造情况 关键战略主题：为了达到企业愿景，需要改造或提高员工技术 战略性技术再造 部分员工需要提高水准的战略性技术 大规模技术再造 大部分员工需要大规模的技术革新 技能升级 大部分或小部分员工需要提高核心技术 信息系统能力 一线员工必须准确 及时、全面地了解 每位客户与企业的关系 经营部门的员工 必须快速、及时、 准确地反馈