武汉理工大学EMBA课件《战略管理》第3讲 企业战略创新的逻辑与途径.pptVIP

※行业革命的九条道路 （1）重新理解产品或服务 ① 彻底改进价值等式 ② 将功能与形式分开 ③ 得到使用的快感 （2）重新界定市场空间 ④ 扩大普遍使用的范围 ⑤ 争取个性化 ⑥ 提高服务的便捷性 （3）调整行业边界 ⑦ 调整行业规模 ⑧ 压缩供应链 ⑨ 推动行业融合 星河国际与万科金色家园的产品价值曲线 产品价值曲线设计五方格模型： ①添加。挖掘和发现顾客新需求，添加新的元素于 产品中，为顾客创造新的价值。 ②增强。对于顾客非常关注的元素，增强其品质， 提升顾客价值。 ③维持。保持一些元素的品质不变。 ④减弱。减弱一些产品设计过度的元素，过多的设 计不会给顾客创造更多的价值，但会增加大量的 成本。 ⑤剔除。剔除一些对目标顾客无价值的元素，顾客 已经不太关注它们的变化，存在一定品质过剩。 实例：碧桂园产品价值曲线设计 实例：碧桂园产品价值曲线设计五方格模型 途径一：放眼其他可选择的行业 途径二：放眼行业内的不同战略类型 途径三：放眼客户链 途径四：放眼互补性产品或服务 途径五：放眼客户的功能性或情感性诉求 途径六：放眼未来 ※途径一：放眼其他可选择的行业 ※途径二：放眼行业内不同战略类型 战略类型的定义： 战略类型是指同一行业内采取类似战略的企业。在大多数行业中，都可以将战略上的差异将企业分为几个类别。 从战略类型中开创蓝海的关键： 去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到另一个业务类别的主要因素，分析不同的战略类型，各取所长。 ※途径三：放眼客户链 产品客户链的构成 对目标客户群体的传统观念提出挑战就可以发现新的蓝海。 ※途径四：放眼互补性产品和服务 问题的提出：自身的行业范围之外都存在哪些互补性产品？ 问题的解决：考虑一下消费者在使用你的产品前、使用过程中和使用后会发生什么事情。从相关的互补性产品和服务中去挖掘蓝海。 互补性产品 ※途径五：放眼客户的功能性或情感性诉求 问题：为何公司投诉率居高不下？ 思考：作为商业大楼的所有者和管理者，客户事实上不想只是购买空调设备本身，二是需要为大楼使用者提供舒适的环境，客户要的是拥有空调的大楼，而不是空调设备。 ※途径五：放眼客户的功能性或情感性诉求 功能导向型 情感导向型 去除情感导向型行业的多余产品或服务，创造一个简单、低价、低成本的业务模式。 相反，功能导向型行业添加一些情感因素，会使产品获得新生，刺激新的需求。 ※途径六：放眼未来 对企业的业务有决定性的作用 必须不可逆 必须具有 清晰的思路 预测到未来正确的发展趋势 这一趋势如何影响客户价值和企业的业务模式 武汉理工大学管理学院 刁兆峰 武汉理工大学管理学院 刁兆峰 武汉理工大学管理学院 刁兆峰 （1）信息网络化： 信息技术（IT）的广泛应用，正在改变我们传统的时空观念、生活方式及企业的经营方式； （2）经济全球化： 社会经济活动正在打破地区和国家的界限，在全球范围内优化资源配置，并形成统一市场； （3）资源知识化： 知识正在成为经济发展中最重要、最关键的资源； （4）管理人本化： 一方面顾客或利益相关者利益成为社会经济活动的动力；另一方面，作为知识创新的人，成为社会经济活动的真正主体。 20世纪90年代以来，在全球经济变革的大背景下，中国发生了根本的转变： 短缺经济 过剩经济 卖方市场 买方市场 计划经济 市场经济 封闭经济 开放经济 具体体现在三个方面： （1）企业的体制与政策环境变迁 具体体现在三个方面： （2）企业的竞争环境变迁 具体体现在三个方面： （3）企业的生命周期阶段 企业间采取相同或相似的战略称为战略趋同。表现为： （1）战略模式趋同 ※一个成功的新经营模式被那些没有足够创新能力来开发具有 自身特点经营模式的公司所模仿； ※大量咨询者在全世界范围内传播成功企业的战略模式； ※企业经营者参加相同的产品展示会，阅读相同的产业杂志， 收听相同的电子商务评论家主持的节目，战略趋同的步伐会 因此而加速。 （2）业务转型趋同 在相关业务间，由于资源和能力可转移性高，特别是从核心竞争力的共享出发，