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人力资源开发与管理 关于全面提升集团公司执行力的思考 ◎董晓波 【摘要】全面提升执行力，需将“组织结构、人员流程、战略运营、团队建设、企业文化”等五 个流程有机结合。其基本思路应是：完善管理组织、规范组织结构，健全管理体系、统一制度管理、 明确运营流程，增强团队意识，创新企业文化，全面提升公司的整体执行力。 【关键词】集团公司；执行力；流程设计 如何全面提升中国石油天然气集团公司(简 毋庸置疑，集团公司、中国石油天然气股份有 称：集团公司)的执行力?应从哪几个方面下 限公司(集团公司上市公司)现行的一级法人管理 手?确实值得认真研究。笔者认为，要全面提升 体制的组织架构，对规范、提升管理水平起到了重 公司的执行力，必须将“组织结构、人员流程、战 要作用。但客观上讲，集团公司对板块公司的设 略运营、团队建设、企业文化”等五个流程有机 置，既不是职能部门、也不是事业部，板块公司与 结合，这是企业执行力是否实现的精髓所在，也 股份公司的职能部门存在职责上的交叉和重叠， 是走向成功的法则。如果说这个推论是正确的， 影响了执行力，其实是当初对麦肯锡(James0’ 那么，提升管理的基本思路应是：完善管理组织、 McKensey)设计的一种“改良”。从各地区公司 规范组织结构，健全管理体系、统一制度管理、明 来看，特别是销售企业组织架构，受到文化、经验、 确运营流程，增强团队意识，创新企业文化，全 行业、市场、管理者的影响，各不相同，基层组织 面提升公司的整体执行力。 架构的设置较为随意，甚至差异很大。从各级机关 来看，存在着直线职能制管理、直线参谋制管理、 一、统一适应的组织架构是提升执行力的基 直线制管理，甚至还存在着直线职能制与事业部 础 ． 的混杂管理，因人设置的情况时有发生。这种混沌 公司的组织架构就是各组成部分之间的相互 的组织架构，必然造成职责不清、职能交叉、权责 关系。组织架构是否合理关系到企业的效率高低， 不对等、管理成本高，无法实现统一的管理标准， 科学有效的组织架构是企业实现短期经营目标和 进而造成执行力难以到位。 长期战略目标的平台，是确保执行效率的基础。 建立统一的，具有高效执行力的组织架构， 组织架构不合理，会成为执行力的障碍；组织架 对管理层级、岗位、职责、流程进行统一标准化 构与企业核心经营流程不配套，会使企业缺乏执 设置，已成为企业提升执行力的基础。集团公司 行力。 应以专业化重组为契机，聘请专业咨询机构，以 2010年第5期59 万方数据 北京石油管理干部学院学报 科学的理论为指导，深入分析集团公司、股份公 绩效管理、风险控制、质量安全的集团公司综合 司的经营管理需求和发展战略目标，系统研究设 枢纽执行运营机构。 计组织机构设置，通过组织架构变革提高整体执 集权必然以降低管理效率、增大管理成本为 行力。在建立统一组织架构的实践中，决不能搞 代价，分权必然以增加管理风险为代价，但是，企 所谓的“特色”或“改良”。这里必须要说明的是， 业做大了必须做