如何推动关键客户管理.docVIP

如何推动关键客户管理 关键客户管理（Key Account Management；KAM）未能充分发挥它的潜能，通常肇因于四种常见的错误：其一、对的客户，也就是最有发展空间的客户，并未被设定为“关键”客户；其二、相对于企业的服务资源，被设定为关键客户的对象太多；其三、与关键客户的关系往往建立于交易往来之上，而非策略关系；其四、因前述的三种错误，公司给予这些被视为关键客户的对象价格折扣，却错失了和客户共同创造价值的机会。 要因应这些挑战，首先得了解客户对产品与服务的需求，以及他们想要的服务形式。这些主要客户（无论是被称呼为关键客户、策略性客户，或跨国客户）往往没有受到足够的服务，某个销售团队规模庞大且战绩辉煌的国际品牌即发现，在他们所有的关键客户之中，有大约70％不满意双方的关系；这几位客户所贡献的销售额自然也低于预期。 我们观察到，透过有效的关键客户管理，企业通常能够将营收提高5％到10％，利润推进3至5个百分点，同时降低10％到20％的服务成本。要达到这些成果，企业需要更有效地分配资源，并加强客户渗透和客户存续率。 达成这些目标的步骤简单易懂，要实际应用却是困难重重。然而，一旦企业克服了这些难题，就能成功地抓紧提升财务报酬的机会，与最重要的客户建立更深厚的关系。 □ 关键客户管理的定义 关键客户管理所面临的困境之一，就是缺乏一致的定义。关键客户管理并非仅仅是为大客户提供服务；最为贴切的解释是，关键客户管理是整个企业的行动方案（而不仅牵涉到销售团队），旨在与少数客户发展出策略性关系（而非交易性的关系），以求在顾客与供应者之间，创造出长期的、永续的、显著的，而且可衡量的商业价值。 耐心是不可或缺的要素。若光是设定每季额度，将无法与关键客户发展出互信的深厚关系。企业必须要重视的是荷包占有率，而不是营收；而当供应商与客户建立起特殊的关系时，也须发展出能够衡量关系进展的方法。 要达到上述定义中如此卓越的关键客户管理并不容易，需要5个杠杆的同步协调，包括关键客户管理的策略与目的、组织、调度、建立客户关系，以及必要能力。 □ 依产业特性进行关键客户管理 在关键客户管理方面，虽然不同产业间存在不少共同的主轴，但每个产业各有其优先顺序。以应用关键客户管理已久的科技业为例，该领域的公司大都专注在提升客户管理方案的效能，而非创造新的方案。 由于产品与服务的组合日渐复杂化，客户管理团队每每需要专家的参与，以进行各业务间的协调；然而，这些专家的参与，反过来又增添了客户管理的复杂度。再者，产业当中常见的购并活动，也使得协调不同事业单位，以及整合新业务更加困难。 科技产品通常需要很多后续服务，自然提供了企业与顾客发展长久关系的机会。在此，关键客户经理扮演了关键性的角色：他可以协助客户获得商业价值，而不仅仅是一些“零件”。 然而，关键客户管理的一些核心主题适用于各个产业，尤其强化纪律更是各个产业共同的当务之急。 □ 重视关键客户管理 大部分的管理团队通常已有太多待处理的优先事项，何必还要把关键客户管理加入主要的议程当中呢？除了前述的经济效益以外，2009年的一项调查也显示，关键客户管理机制健全的公司，比起没有采取这类行动的公司，顾客的满意度高了43％。满意的客户往往会是长期顾客，而他们购买附加产品与服务的可能性也比较高。 然而，即使是关键顾客，公司的荷包占有率也往往仅在15％到25％之间。也就是说，你最主力的客户所购买的产品与服务中，约有75％到85％是向你的竞争者购买的。要看出关键客户管理的价值，最好的方法就是估算关键客户的荷包占有率。这可以提供一个让人谦卑，却又能激发动力的观点。 现今的世界当中，已开发的市场步调缓慢，而刚崭露头角的市场则快速扩张。在这样的“双速世界”里，关键客户管理更是关系重大。在成长迟滞的市场当中，企业若想获得合理程度的成长，必须提升市占率。在艰难的时局中，客户为了规避风险，多半想要与可信赖的供应商合作，以巩固自己的事业。客户这种对安全投资的追求，对供应商而言是建立信赖合作关系，以及提高荷包占有率的大好时机。再者，期望在新兴市场当中进一步扩展规模的高成长公司，也可能会以条件优渥的合约，酬谢它最为信赖的供应商。 □ 让成功看得见 宝洁公司（Procter Gamble）与沃尔玛百货（Wal-Mart）之间的关系，就说明了关键客户管理所面对的挑战与潜力。在1987年之前，宝洁旗下的许多品牌都不断向沃尔玛推销库存和促销活动，两家公司的互动大多是敌对且零碎的。直到某一天，宝洁的销售主管与沃尔玛创办人沃尔顿（Sam Walton）一起划了趟独木舟，之后一切都改观了。在两人长谈的过程中，宝洁销售主管更深入地领会到沃尔玛对该公司行销手法的不满。其后，他说服了其他销售主管，将沃尔玛百货视为合作伙伴。在接下来的几年，这两家公司建立了策略合作关系。它