透析阿里巴巴内部操纵的管理风险文档.docVIP

透析阿里巴巴的内控困局 来源：经理人 　　风险内控机制和人均失效! 　　卫哲离去，马云将责任归结为违背公司价值观，由公司经营管理层承担全部责任，在一场公关达人秀后，阿里巴巴的诚信危机的确得到了缓和，你可以看做是对公众的交代也可以看做是一家上市公司寻找替罪羊之举，但这掩盖不了阿里巴巴内部控制管理与生俱来的缺陷，马云在这个过程中难辞其咎。 　　B2B电子商务最为关键是交易信息与诚信问题，所以诚信应该是阿里巴巴事关生存的重大控制点，过去两年有四次大的机会点可以防范与控制风险的发生，可是负责内部监控和风险管理的董事会却一一错失。 　　诚信危机潜伏董事会 　　为应对金融危机，2008年11月，阿里巴巴推出了一款低价产品出口通，价格为1.98万元。 　　阿里巴巴董事会批准这项重大举措是正确的，但降低准入门槛可能带来的风险在决策前必须仔细评估。董事会对信用风险没有足够的重视，为今年爆发的诚信危机埋下伏笔。 　　从2009年开始，欺诈就出现了。这些店铺提供高需求的消费电子产品，并以非常具吸引力的价格、较低的最少购货量和相对不安全的付款方式进行交易，由于购买者相信阿里巴巴有能力审核供应商的真实性，导致购买者产生损失。 　　应该说，从制度上看，阿里巴巴的确制定了较为严格的关键管理流程(见图一)，从源头上防堵欺诈事件的发生。7500名左右的一线销售人员，他们的认证应该是最直接、最有效、最立体的监督，当地销售分支机构人员的交叉认证也是最有效的手段，可当销售人员互相串通，这个最有效的认证体系就会失灵。此时通过总部其他控制部门对他们提交材料的核实、依托第三方对相关材料进行核实或抽检就变得很重要。遗憾的是，我们看到近两年新增客户中分别有1.1%和0.8%涉嫌欺诈，有些骗子甚至用没有年检过的营业执照通过了认证，有些骗子的账户被查封之后，换了个公司名，连联系方式都没改，就再次通过审查。事实证明，阿里巴巴的多渠道交叉认证没有有效执行，否则一些销售业务单元怎敢集体欺诈? 　　2009年至今，2249名受害者因此而被骗，一些人直接到投诉阿里巴巴，平均每个工作日有4 5起投诉。阿里巴巴处理投诉采用人工控制与自动控制两种方式结合，当自动控制无法解决双方纠纷时，各地的监督人员将介入协调，事实证明他们违背了马云所言的“公司价值观”，问题的处理往往不了了之。 　　业务驱动致内部腐败 　　阿里巴巴的盈利模式决定了其是一家业务驱动型公司，13500名员工中有8400名销售人员，其中5000人服务于“出口通”，2500人服务于“中国诚信通”，他们的待遇由低底薪+高提成构成，如“出口通”部门，销售人员的底薪在1000元 3000元之间，销售提成则实施阶梯式的提成率，从6% 30%不等，主管的业绩也和销售总量挂钩，从0.5% 6%不等。由于销售主管与销售人员的利益高度一致化，利益驱使，业绩重压，使得他们之间达成利益默契成为可能，而总部的管理松散中和其他人员成功的刺激下，使他们敢于冒险，而高流动性则使他们中的很多人可以免于处罚。 　　相信作为阿里巴巴盈利模式的总设计师，马云不可能没有感受到繁荣之下的致命漩涡。 　　内部控制是企业风险防范的一种手段，企业风险的梳理则是自上而下，由重至轻的进行梳理，会员供应商的诚信问题是事关阿里巴巴生死存亡的第一风险点，当公司做出降低供应商缴费门槛时，就应该提前预判信用风险可能会更大，董事会则应相应增加风险防范的资金和人员投入预算，提高多方认证执行的有效性，并加大第三方的抽检和认证，降低人工介入的条件等。很可惜，事件过去了两年，阿里巴巴才迫于外界的压力而开始自查自纠。 　　在捍卫价值观之余，马云犯了一个最大的错误：忽视了制度的重要性。在内控机制与人均失效的状态下，阿里巴巴的诚信风险被曝光也就在情理之中了。 　　重建内控体系 　　由于马云的世界级公关秀，避免了一次不可预知结果的行业地震。但反思阿里巴巴的内部控制体系，应该如何构建运行最有效呢? 　　一，由公司董事会牵头，构建从董事会、经营层、各部门的三级内部控制体系，重点建立覆盖销售分支机构、销售团队、销售代表的销售体系三级内部管理体系。董事会定期与不定期听取关于公司战略性风险点的内部控制情况报告，及时发现问题与解决问题。 　　二，探寻新的商业模式及盈利模式，避免通过培训式和人海式的销售战术来拉供应商入会，而应着眼于为供应商提供更高价值的全程服务，使供应商更为自愿地掏钱，否则今天即使控制了风险，企业本身的盈利模式风险却无法扭转与控制。 　　三，强化销售人员现场监督的优势，在供应商认证环节进行严格把关，按照相容职务分离控制的原则，加强售后服务体系的建设，在提升服务水平的同时，提升现场监控能力，委托公司内部的监察部门和独立第三方进行程序认证和大比例抽检，严肃处理违纪行为，杜绝欺诈之风。 　　四，改革公司薪酬与激励政