领导秘诀3面对现实-看到事物本来面目.docxVIP

?领导秘诀3 面对现实：看到事物的本来面目?【本讲重点】李博士访谈录韦尔奇教室◇面对现实整顿GE业务◇面对现实发起战略行动◇面对现实永不满足李博士建议?李博士访谈录?【名言】我们必须在整个公司提倡和灌输一种观念，营造一种气氛，以鼓励公司的每一位成员都能够以面对现实的态度看待问题，并以面对现实的态度解决问题，坚决避免那种自以为是、主观专横的处理问题的态度和方式。——杰克·韦尔奇问：李博士，我们听说过韦尔奇有一个面对现实的理念，什么是面对现实？答：“面对现实”是杰克·韦尔奇执掌通用电气20年，坚持最久、最坚决的一个理念。说起来很简单，“面对现实”就是在思考一切经营问题的时候，要从当前企业和市场的实际出发，而不是从主观愿望出发，来考虑、研究问题并进行决策。韦尔奇说过：“面对现实”看似简单，然而在现实中，在一个组织或集体中，要想真正做到以面对现实的态度对待问题，而不是非理性地倾向于以自己希望或期待的方式来分析形势，却远比想像中的要难得多。我们必须在整个公司提倡和灌输一种观念，营造一种气氛，以鼓励公司的每一位成员都能够以面对现实的态度看待问题、解决问题，坚决避免那种自以为是、主观专横的处理问题的态度和方式。”管理和领导的艺术实际非常简单，即：对人、形势、产品采取审时度势、面对现实的态度，以及根据现实迅速决策和行动的能力和决心。想想看，有多少次，我们是在自欺欺人，幻想着万事皆如自己所愿。你所犯下的大多数错误，究其根源，无非就是缺乏面对现实的决心和面对现实解决问题的态度，以及迅速采取行动的勇气。问：为什么杰克·韦尔奇一上任就提出“面对现实”的理念？答：一上任时，韦尔奇并没有说马上要变革，马上要“数一数二”，而是首先提出要面对现实，思考一切问题。因为当时的情况比较特别：在20世纪80年代初，整个美国经济疲软、滑坡，而根本原因是来自于日本、欧洲企业的竞争越来越激烈。比如说美国的汽车工业受到了日本的本田、丰田的强大冲击。但多数企业领导者却没有面对这样的事实，没有看到建立新的组织和管理模式的紧迫性和必要性，很多人还以为过些年经济就要好起来。他们把GE公司奉为美国商业的典范，无论GE采用何种新的管理方式，美国商界便都会群起而仿之。GE在20世纪50年代实行权力分散，权力分散便成了后来的改革浪潮；GE在60年代和70年代又建立起了庞大的官僚机构，这也成了商界效法的楷模。在通用电气内部也有这个问题，通用电气在美国排名第十，还是很有竞争力的，所以上上下下都有一种飘飘然的感觉——尽管通用电气的增长步伐慢了，但那是因为整个经济增长都慢了，通用应该还很不错，只要经济形势有所扭转，通用电气马上就会起飞。 在一片赞颂声中，唯独韦尔奇慧眼识得GE公司的真实面目。在一个权力分散的组织中，别人看见了美德，他却看见了混乱；在公司的官僚机构中，别人看见了秩序，他却看见了僵化；别人相信那种一层又一层的管理结构形成了最完善的指挥控制系统，他从中发现的却是领导人员白白浪费了宝贵的时间，劳而无功，看不清自己的基本目的。他说：“……不要玩数字游戏，只强调现在处境的现实。我们的命题是去面对现实，清楚我们所拥有的是一个困难重重的商业环境。我们可以接受好消息，也可以接受坏消息。我们都是一些大人物，都是被付予高薪的，所以，不要闭门造车。”所以，韦尔奇以面对现实为基础，提出和实施了一系列战略。???韦尔奇教室?面对现实整顿GE业务20世纪80年代初，韦尔奇一上任就提出了“数一数二”的战略，决定面对现实，整顿那些做不到“数一数二”的业务。?【案例】GE的核电业务改革核电项目是GE在20世纪60年代上马的，它当时与飞机引擎和计算机并称为三大风险项目。后来，飞机引擎业务逐步发展壮大，而计算机业务被出售掉了。核电项目在当时看来充满了希望。该项目位于圣何塞市，那里集中了那个时代最优秀、最聪明的精英，他们把自己的全部生命和希望投入到了核能利用这一前景辉煌的事业当中，1979年宾夕法尼亚州三里岛的核事故丝毫没有影响他们的信心。1981年，韦尔奇上任伊始，参观了这个身价几十亿美元的业务部门。在此次行程中，核能部门向韦尔奇展示了颇具前景的乐观计划。他们预计每年得到3个核反应堆的新订单，而全然不顾已经两年未接到一份订单、1980年亏损130万美元以及1981年亏损2700万美元的现实。尽管韦尔奇十分尊重他们的热情，但还是硬生生地打断了他们的陈述。虽然韦尔奇不了解这个行业，但他相信自己的双眼，相信自己双眼洞察现实的能力。事实上，1979年的三里岛核泄漏事件把公众心中残存的一点点对原子能的支持都打消了。对公用事业管理部门以及政府来说，核电的安全是最优先考虑的事情，而GE公司已经有72个反应堆在运转，使这些项目保留下来并安全运转才是头等大事。韦尔奇基于对以上事实的判断，要求核电业务部门必须按照全部依靠核燃料和技术服务来