中钢之协力外包管理活动 - 国立云林科技大学企业管理系.doc

中鋼之協力外包管理活動 蔣俊良 / 中國鋼鐵公司 郭倉義 / 中山大學企業管理學系教授 石顧問結束了一小時多的冗長簡報，但仍精力充沛如剛做簡報時，充滿著興奮與鬥志，並且自信滿滿的說：「你最大的競爭對手日本五大鋼廠早在20年前，就已採用這種外包制度，並且獲得相當令人滿意的成果。」然後指著簡報室螢幕「日本的產業由於受到豐田汽車JIT理念及企業文化或民族性影響，將外包工作視為公司外的製造部門或生產線延伸的一部份，舉凡外包的調查、甄選、監督及作業品質都適當的介入管理。因此，外包供應者(協力廠商)與需求者(中心廠)雙方的關係可歸納出幾項關鍵模式： 穩定而長期的雇用模式:這種穩定而長期的供需關係，讓雙方的高階主管得以建立長期友誼。在此一信任基礎下，雙方決策將具有高度的一致性。 頻繁的交流:雙方員工的頻繁交流，以及技術支援、品質協助，將可增進彼此瞭解拉近合作關係。 中心廠對供應商的投資:當中心廠擁有供應商的股權，就形成一種承諾(Commitment)，促使雙方咸為「利益共同體」。 少數供應商制:以金字塔型結構方式，僅針對大外包商做交易。因此在此制度下，中心廠不僅可降低交易成本，更可強化供需關係。 強迫競爭制:中心廠選擇較弱的一至二家，投資並協助輔導以提升其體質，以便迫使較強的協力廠商精益求精，致力改善品質，形成良性競爭。」 石顧問略為停頓一下，拿起桌上的茶水，喝了一口，並換上一張投影片。內容為美國汽車製造商與其零件供應商之間關係，在1984年到1989年以及1989年到1995年等二階段三個不同時間的變化調查，結果顯示美國在契約期限、對JIT描敘認知同意程度、驗收品質、契約公平性與價格決定方式都有傾向日本外包方式。 「你必須嚴肅的思考它的重要性，它的確是未來的趨勢。在這種模式運作下，你可以將目前契約期限延長為三年甚至更長，並且將同性質或同區域的契約合併，訂定責任區，並將廠商分級來配合整廠外包或年度契約保養保證制。以減少外包作業程序，降低交易成本。 你也可以更改目前以論件計酬、單一價格的底價制度，增訂趕工獎金、搶修獎金或者保障價款興改善咸果分享等等激勵報酬，來分擔廠商風險或激勵其升級或投資意願。 除此之外，當然你如果願意也可以比照日本新日鐵協力會社方式，投資13家外包子公司，並藉由將母公司多餘人力轉任，來降低人事費用，並提升廠商的維護技術，當然這種直接投資的方式在整個外包活動中，最能增進雙方共存共榮關係，值得嘗試。」 「我想它的確有其獨特的地方」，石顧問讓投影片在投影機停留一會兒，並按著說：「不論如何，我建議貴公司能採用此種外包分工模式。如此，你將可使妳的外包作業品質向前大跨一步。你的員工也將擁有更多的精力，集中在核心事業，往高附加價值的工作努力。相對的，在廠商的監督與管理，並不須投入太多的時間與精力。尤其貴公司本用人成本愈來愈高，以及平均年齡逐漸老化，對於粗重的工作已漸有力不從心之感之際，實在必須提早回應。」石顧問將桌上投影機關掉，並走向台前面向著中鋼公司的趙執行副總，等待他的回應。 趙副總將桌上百顧問事先為他準備的簡報闔上，並注視著維護單位的主管錢處長：負責全公司設備維護保養工作。錢處長似乎相當滿意這次的簡報內容，並正向石顧問點頭致意。 「謝謝，這次的簡報對本公司是相當有益的，你已經讓我們對日本外包制度有一概括性的瞭解。但是你能否再告訴我們在執行這種外包分工活動時，他們是如何處理交易行為的?他們是如何評估與衡量外包績效?它必須投入多少人力與費用在訓練外包員工身上與資訊供應或作業協助上?另外在改變報酬結構時，對外包成本將影響多少?」趙副總繼續追問「我知道日本五大鋼鐵廠的生產性質與我們相似，你是否可以以它和我們做比較呢?另外有一點我想知道的是，你似乎想告訴我們，我們若不採用這種像日本豐田中衛的外包交易架構，我們的外包生產力將遭到挫折，而我們與協力廠商的關係，也將繼績處在「淡如水」、「退出」或「停滯」的交易架構當中。但是我們現在講的是一個多麼複雜且重要的議題，我們的外包商有110家之多，契約數目有126個，每日在廠內的外包人力高達三千餘人，負擔將近四分之一的工作量，而外包金額更高達25億元之多。想想要改變目前這樣的制度工程是多麼龐大?它對現有的組織與人力會造成多大的衝擊?」 石顧問思考了一下說：「你可以裁撤一些工作單位，但是不裁減人力，對外包數量或廠商家數也可嘗試維持在合理的數目，例如精簡1/2契約數目或協力廠商，來節省交易成本，並達經濟規模。它是一個很有效的外包改善方法，而且它相當注重外包供應者與需求者之間的關係，維持互利互補、共利共榮。更可貴的是這種交易模式，推行起來並不會太困難，畢竟日本已推行了一段很長的時間。當雙方簽訂了長期契約就形成一種承諾 (Commitment)關係，雙方以名譽及聲望信用相互約束，共同維持長久合作關係，而非是其中一