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XF公司的物流战略推进 [案例概要] 引言 XF公司新任物流战略经理肖瑞明天就职，今天本来和家人游园的 计划在早晨7点被总裁秘书的电话打破了。今天上午8：30分公司要 召开一个产品部门、销售部门和商务部门的高层联席会议．总结公司半 年来的运营，总裁要提出下半年的工作战略．其中要涉及物流部的工 作，肖瑞是必须要参加的。 公司背景 xF公司是IT分销型企业，是国际著名品牌GW公司在中国的总 代理之一，负责其主要产品线在中国内地境内分销。有部分直接客户， 主营业务是面对销售区域各个城市的IT销售商。GW产品主要包括： 笔记本电脑、打印机、扫描仪、台式机、服务器、图形工作站等。2004 年，GW公司产品的销售额占xF公司的年度销售总额的80％，为8亿 元人民币，其他20％的销售额来源于陕西省内的JCN品牌显示器和笔 记本电脑的地区性代理。 xF公司总部位于西安，在北京、厦门、济南、郑州、南京、上海、杭 州、武汉等城市有8家分公司，另外在沈阳、广州、成都有3家办事处．办事处与分公司的区别在于没有物流功能，即仓储、市内运输和区域运输，其管理和销售均通过挂靠的分公司来完成。目前xF公司所使用的仓库以及运输都是由第三方物流公司提供的。根据代理协议，JCN公司西安工厂会根据xF公司的采购订单．将产品直接送到5千米外的xF公司西安仓库；GW公司根据xF公司的采购订单，直接在固定的运送时限内将产品发送到xF公司在全国的9个仓库内。xF公司与JCN和GW的结款方式都是货到付款。 各分公司和办事处组织架构如图13一12所示： 运营状况 xF公司1998年创建，从当年的800万元营业额开始．逐步从lT销售公司成长为分销型企业，在西安乃至陕西，目前仍然保留延伸至三四级城镇的销售网络。由于近年来的业务发展很快．一些品牌主动与xF接触，希望通过xF的网络在全国或陕西分销产品，这说明xF公司在业界的影响力在逐渐加强。 由于公司发展速度很快，公司内部管理面临的问题越来越多，物流问题就是其中一个重要问题。与行业领头羊相比，无论从物流信息化、物流人员培养、物流成本控制、库存管理等方面，xF都有很多需要改进的方面，这也是肖瑞火线加盟的一个重要原因。xF公司于2003年成功实施了ERP(企业资源计划)系统，内容涵盖销售、财务和物料管理，受诸多因素影响，系统的库存、运输等模块尚未开通。 另外，受到国家西部开发战略影响，陕西的经济处于良好发展态势。与此相对应的是IT业的供需两旺，这从近3年公司销售额每年40％的增长率就可以看出。随着电子商务的逐渐升温，公司高层有意向进军IT网络营销领域。同时公司销售网络要向华南区延伸，以扩张公司的销售范围，争取更大的市场份额。 在公司目前业务顺利开展的同时．来自多方面的不利因素也越来越多。2004年利率调整为2005年公司运营带来了更多的财务成本支出，竞争对手的几次促销和降价也使跟进的XF公司减少很多利润。为此。肖瑞首要解决的是费用控制、库存控制，配合公司营销网络拓展 的物流网络延伸也是工作重点之一，而贯穿上述工作的核心，就是逐步建立XF公司的物流信息系统。 在联席会议上．各部门总结了半年来公司运营的成绩和不足．主要表现在以下几点： 1．行业竞争加剧，整体IT业利润空间急剧缩小，IT产品逐渐走下“神坛”，PC已经成为耐用消费品类家电。 2．厂家继续保持强势，提高月度和年度压货数量，造成资金大量占用。 3．由于JCN公司的全国总代理不只XF一家，下游经销商受利益驱动，在诸多总代理间游移，销售价格和政策以及物流配送时效、配送质量等导致出货量波动剧烈。 4．公司代理的JCN和GW公司的产品受到来自国内厂商强有力的竞争．一些下游经销商已经倒戈，加盟国产品牌的渠道。 5．GW公司年初新增加的代理资金实力雄厚，在各条产品线强力出击．由于表现出色，GW公司正在考虑将原来分散在几个总代理手里的笔记本电脑产品交由其一家，而GW笔记本电脑是贡献公司年度总营业额19％的产品。 会议开完了．肖瑞被留下与总裁单独谈话，还没有正式就职肖瑞已经感觉到自己所受压力之大了。 业务流程 ·采购流程 xF公司的产品采购由公司采购部完成，采购经理会通过公司ERP系统，获得某产品线或产品型号在全国各个仓库的库存，根据经验以及厂家规定的每月采购金额，在每月安排2—3次采购，采购订单通过厂家网站的入口界面下达并确认，厂家在确认订单后安排发运，产品会根据订单规定的数量和时间发运到指定分公司的仓库。 JCN的供货周期固定且采购压力低，基本随时采购都可以在当日送达西安仓库，而GW公司在上海有组装工厂且还有一些产品